Preguntas frecuentes - Planificación Empresarial Integrada (PEI)

Hay muchas diferencias entre la planificación de ventas y operaciones (S&OP) y la planificación empresarial integrada (IBP), pero en primer lugar es importante señalar que la IBP no es un proceso de la cadena de suministro; tiene un alcance mucho más amplio. El IBP es el proceso que conecta la estrategia y el plan de negocios de una organización para garantizar que ambos se cumplan.

El propósito de la PNI no es impulsar una mejor previsión con la que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que aporta un enfoque al despliegue de una estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz para impulsar el crecimiento.

El PNI es un marco de trabajo de la empresa para aflorar y resolver problemas y reoptimizar continuamente los planes a medida que cambian las circunstancias. Permite a las organizaciones crear un plan alineado e interfuncional, basado en supuestos clave. Estas suposiciones, documentadas y actualizadas cada mes, se basan en conocimientos.

Para saber más sobre lo que diferencia a la planificación empresarial integrada de la planificación de ventas y operaciones, lea nuestro libro blanco, Don't fall for fake news; a buyer's guide to Integrated Business Planning.

El papel central de las finanzas en el IBP es proporcionar una asociación empresarial vital, permitiendo la visibilidad y la responsabilidad de los resultados financieros.

Las finanzas son fundamentales para el desarrollo de una PNI exitosa en todas las áreas de la empresa. Debe pasar a desafiar y apoyar a la organización y actuar como un facilitador en lugar de como un policía del cumplimiento. De este modo, las finanzas se convierten en parte del liderazgo de la empresa, no sólo en la actividad diaria, sino participando en estrategias y soluciones comerciales que impulsen mejores resultados.

Lea nuestro libro blanco, Show me the money. El papel de las finanzas en la planificación empresarial integrada para saber más.

El éxito de la PNI debe medirse en términos de su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. En el nivel más básico, el valor de salida tiene que superar significativamente el esfuerzo realizado para llevar a cabo el proceso. El "valor de salida" (medidas de éxito) es diferente para cada empresa y depende en gran medida de su madurez. Los beneficios cuantitativos típicos que se reportan incluyen el crecimiento tanto de los ingresos como del margen, una cartera más saludable, plazos de entrega más cortos, un mejor servicio al cliente y una reducción del inventario. Las medidas cualitativas del éxito incluyen una simplificación significativa del proceso presupuestario anual y un reconocimiento más rápido de los problemas y la toma de decisiones. Esto es posible gracias a la información de apoyo a la toma de decisiones de alta calidad y a un conjunto de números.

Lea nuestro libro blanco, How Good Is Your Sales and Operations Planning/Integrated Business Planning Process para medir la calidad de su proceso IBP.

La PNI no es sólo un conjunto de reuniones, sino un proceso continuo que incluye algunos foros de toma de decisiones formales y calendarizados. También debe adaptarse a la estructura organizativa y a los derechos de decisión. Sin embargo, hay algunos atributos comunes en todo el proceso.

Cada mes, los principales responsables de la toma de decisiones se reúnen para revisar lo que ha cambiado de forma significativa desde el ciclo anterior, cómo afecta a su capacidad para cumplir el plan de negocio y los objetivos estratégicos y, sobre todo, qué hacer al respecto. Estos foros de toma de decisiones se agrupan en torno a las principales áreas de negocio: gestión de productos y carteras, gestión de la demanda (comercial) y gestión de la cadena de suministro. Siempre que es posible, las decisiones se toman en estos foros. Cuando esto no es posible, los problemas y las oportunidades se elevan a través de un proceso llamado Reconciliación Integrada, que reúne y prioriza las decisiones que luego se llevan a la Revisión de la Gestión Empresarial, que es el foro de liderazgo.

Las organizaciones deben contar con la estructura, las personas y los flujos de información adecuados y con el nivel de altura y materialidad adecuados. Las responsabilidades y los derechos de decisión deben estar claros. Las revisiones deben durar entre 2 y 3 horas y centrarse en la toma de decisiones sobre cuestiones y oportunidades importantes, no sólo en el intercambio de información, por lo que la preparación es crucial. Cada actividad y todas las revisiones, junto con sus entradas y salidas, deben realizarse "a tiempo", es decir, según el calendario acordado cada mes. El mapa del proceso aporta eficiencia, el contenido aporta eficacia y la toma de decisiones aporta valor.

Uno de los errores más frecuentes que vemos es que las organizaciones intentan llevar a cabo el proceso de PNI a un nivel demasiado detallado. Entonces, la gente pasa demasiado tiempo tratando de reunir esos datos en lugar de hacer un análisis significativo y llegar a conclusiones.

Una pieza clave del trabajo de diseño es establecer el nivel adecuado de granularidad que permita la visibilidad de los problemas clave y que sea manejable en términos de análisis y preparación. El PNI se centra en la gestión de los cambios significativos a medio y largo plazo (normalmente entre los meses 4 y 36), por lo que hay que pensar qué significa "significativo" en su empresa en ese horizonte y cuáles son los cambios significativos que deben decidirse a través del proceso frente a lo que se cubre en el "trabajo diario" funcional.

Cada revisión examinará la información a nivel de "familia". Tenga en cuenta que no se espera que cada revisión mire a las familias de la misma manera. Necesitan ver diferentes dimensiones del plan para dirigir las conversaciones correctas. Por ejemplo, la revisión de la demanda podría analizar la marca/canal, la aplicación o el área terapéutica, según el sector. La oferta se centraría, por ejemplo, en las agrupaciones tecnológicas: líquidos, polvos, a granel, líneas de envasado, etc.

El IBP garantiza que las organizaciones tengan un conjunto integrado de planes y que estén alineados en toda la empresa en cuanto a la forma de cumplir el plan de negocio y los objetivos estratégicos, así como de gestionar los riesgos y las oportunidades y amortiguar la incertidumbre. Esto significa que las organizaciones tienen la transparencia necesaria para que la cadena de suministro tome decisiones informadas sobre cómo desplegar los recursos; el abastecimiento; la política de inventario; cómo gestionar el riesgo y/o las limitaciones.

Fundamentalmente, la cadena de suministro consiste en gestionar la inversión empresarial en recursos, ya sean personas, equipos o materiales. La PNI aporta transparencia a los problemas y oportunidades previstos y a las decisiones sobre cómo deben gestionarse.

La PNI se basa en la claridad de las responsabilidades y en el empoderamiento. Uno de los principios básicos es que las decisiones se transmiten a los niveles inferiores de la organización en la medida de lo posible. Dentro del ámbito de esa autorización, la cadena de suministro puede decidir la mejor manera de planificar y flexibilizar los recursos que controla.

Una mayor comprensión de la dirección y las prioridades de la empresa permite a la cadena de suministro incorporar la capacidad de respuesta planificada con mayor eficacia. La planificación de escenarios es una faceta clave de la IBP. Además de responder a los planes comerciales, la cadena de suministro puede ser más proactiva a la hora de aportar escenarios y opciones a la organización.

La optimización de las existencias es una de las ventajas más frecuentes de la gestión empresarial. La inversión en inventarios es una decisión empresarial, pero a menudo se toma de forma aislada por parte de los responsables de la cadena de suministro, basándose en el historial, por parte de los comerciales que se preguntan cuál es la mejor forma de proteger a sus clientes de la incertidumbre o incluso por parte de los financieros para alcanzar los objetivos de fin de año. Esto puede llevar a una situación problemática en la que los niveles generales de inventario son demasiado altos, pero los niveles de servicio se ven afectados por situaciones de falta de existencias.

En un entorno de IBP existe un acuerdo colectivo entre funciones sobre la mejor manera de gestionar la incertidumbre, cuánto queremos invertir en la creación de reservas y cuál es la mejor manera de desplegar esa inversión. Los equipos de la cadena de suministro pueden utilizar esta visión de futuro compartida para llegar al punto óptimo de optimización del servicio, el coste y el inventario.

Lea nuestro blog sobre gestión de inventarios para obtener más información.