Preguntas frecuentes - Gestión de la cadena de suministro (SCM)

Sin duda, los avances tecnológicos tienen méritos importantes, pero deben aplicarse junto con una estrategia de transformación completa para garantizar un éxito sostenido.

Las organizaciones pueden apresurarse a comprar productos "milagrosos" y gastar tiempo y dinero en sistemas, pero no gastar en la transformación real necesaria para la planificación empresarial o la propia cadena de suministro. Es comprensible, pero, en última instancia, imprudente.

Aunque los sistemas de software deben complementar un proceso de planificación empresarial existente, la planificación empresarial del siglo XXI también depende inextricablemente de los datos que capturan estos sistemas de software. De hecho, para algunas organizaciones, la planificación empresarial moderna ha evolucionado hasta convertirse en una planificación empresarial (EBP) que utiliza la última tecnología, como la IA y la detección de la demanda, para proporcionar control en entornos volátiles, impulsados por el consumidor e impredecibles.

Birgit Breitschuh, socia de Oliver Wight, habla de esto en el contexto del papel de la cadena de suministro en el siglo XXI o puede saber más sobre nuestras alianzas con otros expertos líderes.

Una cadena de suministro sostenible considera e integra plenamente en su modelo los derechos humanos, las prácticas laborales justas, el progreso medioambiental y las políticas anticorrupción. Las organizaciones con una cadena de suministro sostenible tienen una completa transparencia de principio a fin.

En su libro blanco, Reducir, reutilizar, reciclar - construir una cadena de suministro sostenible, Flavio Pietrocola, socio de Oliver Wight, analiza cómo las organizaciones pueden desarrollar una cadena de suministro sostenible, junto con los posibles retos y, sobre todo, cómo garantizar que esté preparada para el futuro.

La Industria 4.0 es la cuarta revolución industrial en la fabricación. Centrada en gran medida en la interconectividad, la automatización, el aprendizaje automático y los datos en tiempo real, combina la producción y las operaciones físicas con la tecnología digital inteligente, el aprendizaje automático y los macrodatos. Por ejemplo, los gemelos digitales. Una representación digital de un producto, una máquina, un proceso o un sistema del mundo real que permite a las organizaciones supervisar y analizar los procesos mediante una simulación en tiempo real.

Obtenga más información sobre la industria 2.0 en nuestro libro blanco, Disrupción digital: ¿está su organización preparada?

La gestión de la cadena de suministro (SCM) es fundamental para el rendimiento empresarial porque vincula la intención estratégica con la ejecución operativa. En los complejos y volátiles mercados actuales, las cadenas de suministro ya no se limitan a mover mercancías de forma eficiente: son un motor esencial de la agilidad, la competitividad de costes, la experiencia del cliente y la sostenibilidad.

Una SCM eficaz garantiza que las organizaciones puedan responder a la variabilidad de la demanda, sortear las perturbaciones geopolíticas y medioambientales y escalar con confianza. Permite alinear en tiempo real las prioridades comerciales, las capacidades operativas y los objetivos financieros. Cuando se gestiona bien, la cadena de suministro se convierte en una fuente de creación de valor en lugar de un centro de costes, lo que permite a las empresas superar a sus competidores, proteger los márgenes y servir a los clientes de forma fiable.

En Oliver Wight, ayudamos a las empresas a elevar su función de cadena de suministro de operaciones tácticas a un habilitador estratégico del crecimiento. Esto significa integrar las mejores prácticas en los procesos, dotar a las personas de las capacidades adecuadas y garantizar que la tecnología respalde -y no obstaculice- la toma de decisiones y la ejecución.

Una consultoría de gestión de la cadena de suministro ayuda a las empresas a desentrañar la complejidad, detectar las deficiencias de rendimiento y rediseñar la forma en que funcionan sus cadenas de suministro, desde la planificación y el abastecimiento hasta la entrega y todo lo demás.

No se trata sólo de recortar costes o de acelerar las cosas (aunque eso ocurre a menudo). Se trata de crear cadenas de suministro alineadas con la estrategia empresarial, capaces de flexibilizarse con los cambios del mercado y lo suficientemente robustas como para seguir funcionando cuando las cosas van mal. La consultoría aporta conocimientos especializados, una perspectiva externa y metodologías estructuradas, a menudo extraídas de años de experiencia en distintos sectores y geografías.

A veces eso significa implantar un nuevo proceso de planificación o ayudar a una empresa a utilizar realmente el costoso sistema ERP que compró hace cinco años. Otras veces, es entrenar a los equipos de liderazgo para que trabajen mejor entre silos, o crear una hoja de ruta para convertir una red fragmentada en una operación escalable y basada en datos.

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En resumen, las consultorías de la cadena de suministro ayudan a las buenas organizaciones a convertirse en excepcionales haciendo que sus cadenas de suministro sean más inteligentes, integradas y receptivas.

Muchas organizaciones luchan por mejorar la gestión de la cadena de suministro no porque carezcan de ambición, sino porque se enfrentan a barreras sistémicas muy arraigadas. Entre los retos más comunes se incluyen:

• Funciones desconectadas y pensamiento en silos: Los departamentos funcionan de forma aislada, lo que socava la visibilidad y la colaboración de extremo a extremo.

• Estrategia atascada en la planificación: Los objetivos estratégicos no se trasladan a los planes operativos, lo que provoca una ejecución desalineada y el incumplimiento de los objetivos.

• Tecnología infrautilizada: Los sistemas ERP y de planificación se implantan a menudo sin integrarlos plenamente en los comportamientos cotidianos, lo que lleva a depender de soluciones provisionales y a una mala calidad de los datos.

• Falta de gobernanza y responsabilidad: Sin funciones claras, métricas de rendimiento y una toma de decisiones estructurada, las organizaciones recurren por defecto a la extinción reactiva en lugar de al control proactivo.

• Carencias de liderazgo y capacidades: Mejorar la SCM requiere liderazgo para el cambio, comprensión interfuncional y experiencia en la cadena de suministro, capacidades que a menudo son desiguales en la organización.

En Oliver Wight, abordamos estos retos mediante un enfoque de transformación probado que integra personas, procesos y tecnología. Trabajamos junto a los equipos de liderazgo para definir una visión compartida, implantar marcos de planificación estructurados como la Planificación Empresarial Integrada (PEI) y construir una cultura de rendimiento que sostenga la mejora a lo largo del tiempo.

La ejecución requiere algo más que un plan sólido: exige una alineación organizativa total. Traducir la estrategia en acción exige una colaboración interfuncional, derechos de decisión integrados y un ritmo operativo claro que vincule los objetivos estratégicos con la ejecución diaria. Esto significa alinear a los equipos comerciales, financieros y operativos en torno a un plan unificado que se revise, ajuste y comunique continuamente.

Consideremos un fabricante mundial de bienes de consumo que luchaba con ciclos de planificación desconectados entre ventas, operaciones y finanzas. A pesar de una fuerte intención estratégica, la ejecución se quedaba corta debido a prioridades contradictorias y KPI desalineados. Al implantar un marco formal de PNI, crearon un único plan integrado, introdujeron revisiones periódicas de los escenarios y establecieron foros de decisión interfuncionales. En el plazo de un año, la precisión de sus previsiones mejoró en un 23%, el inventario se redujo en un 18% y los equipos de dirección adquirieron una mayor confianza en su capacidad para responder a los cambios del mercado.

La excelencia en la ejecución no sucede porque sí. Se construye dotando a los líderes y a los equipos de los datos adecuados, de funciones claras y de una responsabilidad compartida, convirtiendo los planes en acciones con precisión.

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La verdadera integración no se consigue mediante mejoras aisladas, sino mediante la alineación sistémica de las capacidades organizativas.

• Hay que capacitar a las personas para que asuman la responsabilidad de los resultados, con funciones claras, formación y rendición de cuentas. 

• Los procesos deben estar documentados, ser repetibles y mejorarse continuamente en función de los resultados. 

• La tecnología no debe estar atornillada, sino profundamente integrada, permitiendo y mejorando la toma de decisiones a todos los niveles. 

• La integración es tanto cultural como operativa: requiere que el liderazgo modele comportamientos de colaboración e invierta en romper los silos. 

Cuando estos elementos se armonizan, las cadenas de suministro ganan agilidad, resistencia y capacidad de ampliación sin comprometer la eficiencia.

La excelencia funcional es una condición necesaria pero insuficiente para un alto rendimiento. La verdadera optimización se produce cuando la cadena de valor integral se gestiona como un sistema interconectado, en lugar de como un conjunto de departamentos aislados. 

Esto requiere objetivos compartidos, procesos de planificación integrados y estructuras de gobierno que promuevan el pensamiento a nivel empresarial. Las métricas deben reflejar el rendimiento interfuncional, no sólo los KPI departamentales. La toma de decisiones estratégicas debe estar respaldada por foros en los que los líderes comerciales, financieros y operativos se reúnan para evaluar las compensaciones y alinearse en un único curso de acción. 

El resultado es una cadena de suministro que ofrece no sólo eficiencia, sino capacidad de respuesta, rentabilidad y valor a largo plazo.

Existe la suposición común de que invertir en tecnología impulsa automáticamente el rendimiento. En realidad, muchas cadenas de suministro flaquean no porque la tecnología sea defectuosa, sino porque está mal implementada, desajustada con los procesos existentes o simplemente no se utiliza como se pretendía.

Tomemos el ejemplo de un distribuidor farmacéutico europeo que invirtió millones en una solución ERP de primer nivel. El software era de última generación, pero los equipos de primera línea volvieron a las hojas de cálculo, alegando interfaces de usuario deficientes, flujos de trabajo poco claros y falta de apropiación. Se perdían pedidos, se duplicaban datos y bajaban los niveles de servicio. Sólo después de rediseñar sus procesos de planificación, volver a formar a los usuarios y simplificar los derechos de decisión empezaron a liberar el potencial del sistema.

La tecnología por sí sola no puede arreglar los procesos rotos ni superar la resistencia cultural. Para que aporte valor, debe introducirse como parte de un modelo operativo integrado, en el que se comprometa a las personas, se redefinan los procesos y el liderazgo defienda el cambio de arriba abajo.

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Las organizaciones ya no se preguntan si necesitan ser ágiles; se preguntan cómo serlo sin disparar los costes. Es una pregunta justa. Y la respuesta está en la opcionalidad y la anticipación.

Una multinacional de la electrónica reestructuró su modelo de abastecimiento para incluir proveedores duales en regiones clave. Aunque esto añadió una ligera presión sobre los márgenes a corto plazo, dio sus frutos cuando las inundaciones paralizaron la producción en uno de sus centros principales, lo que les permitió cambiar los pedidos sin problemas. En otro lugar, un minorista con sede en el Reino Unido utilizó gemelos digitales para modelizar las interrupciones de la cadena de suministro en tiempo real. Cuando estallaron las tensiones geopolíticas, pudieron redirigir los envíos con un impacto mínimo en el servicio o el margen.

Agilidad no significa construir en exceso su red. Significa construir las palancas adecuadas -contratos flexibles, visibilidad digital y planificación basada en escenarios- para que pueda pivotar rápidamente cuando el mundo no siga sus previsiones. Eso es resiliencia por diseño.

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Una cadena de suministro escalable se basa en procesos estandarizados y modulares que pueden reproducirse o adaptarse en todos los mercados, líneas de productos o zonas geográficas. Una cadena de suministro sostenible integra consideraciones medioambientales, sociales y económicas en el modelo operativo, desde el abastecimiento y la producción hasta la distribución y el final de la vida útil. Esto requiere transparencia en la cadena de valor, el compromiso de los proveedores y el uso de métricas de rendimiento que tengan en cuenta los impactos medioambientales y sociales junto con los KPI financieros tradicionales. Las cadenas de suministro preparadas para el futuro incorporan principios de economía circular, automatización y conocimientos basados en datos para apoyar el crecimiento responsable.

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La mejora continua no es un acontecimiento puntual. Es una mentalidad viva, que respira y que debe incrustarse profundamente en el ritmo operativo de la organización.

En una empresa de fabricación industrial, el rendimiento se había estancado. Introdujeron un modelo de rendición de cuentas por niveles que incluía reuniones diarias por niveles, tableros visuales de gestión y un análisis estructurado de las causas raíz. Y lo que es más importante, formaron a los supervisores para que entrenaran, no sólo gestionaran. En seis meses, las entregas a tiempo mejoraron un 12%, los desechos se redujeron un 8% y los empleados propusieron activamente mejoras en los procesos.

Este tipo de cambio cultural no surge de un taller o de una presentación de diapositivas. Crece a partir de la coherencia del liderazgo, de equipos capacitados y de la creencia de que el mañana puede ser mejor que el hoy, y de que todo el mundo tiene un papel que desempeñar.

Los líderes de la cadena de suministro se encuentran en una posición única para impulsar la transformación de toda la empresa debido a su visibilidad de la demanda, el suministro y los flujos financieros. Deben actuar como socios estratégicos del negocio, dando forma a los planes a largo plazo y traduciéndolos en acciones ejecutables. Esto incluye defender la planificación integrada, promover la colaboración interfuncional y garantizar que las capacidades operativas se alineen con la ambición comercial. 

Los líderes eficaces también desempeñan un papel fundamental a la hora de crear capacidades, entrenar a los equipos e impulsar el cambio cultural. Al adoptar una mentalidad de pensamiento sistémico, los líderes de la cadena de suministro pueden ayudar a las organizaciones a navegar por la complejidad y ofrecer un rendimiento sostenible.

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Aunque los indicadores clave de rendimiento tradicionales, como la precisión de las previsiones, los niveles de servicio y la rotación de inventarios, siguen siendo importantes, no captan todo el valor de la transformación. Los indicadores más amplios incluyen el tiempo de toma de decisiones, la velocidad de replanificación, el compromiso de los empleados, la adherencia a los procesos y la alineación entre los resultados operativos y financieros. Los modelos de madurez y las evaluaciones de comportamiento pueden aportar información sobre los cambios culturales y de capacidades. En última instancia, el éxito de la transformación debería conducir a una mayor agilidad, una reducción del riesgo, una mejor alineación estratégica y un impacto empresarial mensurable.

La alineación requiere un proceso de planificación que integre la estrategia a largo plazo con la ejecución a corto plazo, salvando la distancia entre la ambición comercial y la realidad operativa. Esto implica crear un calendario de planificación unificado que reúna la planificación financiera, la previsión de ventas, la planificación del ciclo de vida del producto y las operaciones de la cadena de suministro. Una única versión de la verdad, compartida por todas las funciones, permite el análisis de escenarios y la toma de decisiones de compensación con conocimiento de causa. La conciliación financiera dentro del ciclo de planificación garantiza que los planes operativos se basen en consideraciones de rentabilidad y flujo de caja.

Dirigir el cambio a escala es un acto de equilibrio entre estructura y sensibilidad. No hay una talla única. Pero hay patrones.

En un fabricante mundial de alimentos, los esfuerzos de transformación habían tropezado anteriormente debido a una ejecución incoherente en todas las regiones. Esta vez, empezaron de forma diferente. Los países piloto probaron los nuevos procesos bajo liderazgo local. Se formó pronto a los campeones regionales y se les integró en los equipos de proyecto. Se formalizaron los circuitos de retroalimentación, lo que permitió que los puntos de vista de primera línea dieran forma al diseño global.

Cuando comenzó el despliegue completo, el 75% de los usuarios de primera línea ya habían estado expuestos al cambio, directamente o a través de sus compañeros. La adopción fue más rápida, la resistencia menor y las métricas de rendimiento mostraron una notable mejora.

¿La lección? La transformación exitosa no se impone. Se crea conjuntamente. Se apoya en mensajes claros, una gobernanza sólida y un espacio para la apropiación local. Cuando la gente se siente parte del cambio, es mucho más probable que lo impulse.

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Extraer un mayor valor de los sistemas existentes empieza por comprender cómo se utilizan actualmente en comparación con su diseño previsto. Un análisis de las deficiencias puede poner de relieve las funciones infrautilizadas, los problemas de calidad de los datos y las ineficiencias de los procesos. Las organizaciones deben realinear los flujos de trabajo con las capacidades del sistema, eliminar las soluciones manuales y estandarizar la gestión de los datos maestros. La formación y la gestión del cambio garantizan la confianza y la responsabilidad de los usuarios. La integración del ERP con herramientas de planificación, análisis y colaboración crea un entorno de planificación más dinámico y con mayor capacidad de respuesta.

Los datos sustentan todos los aspectos del rendimiento de la cadena de suministro moderna, desde la planificación y el aprovisionamiento hasta la fabricación y la entrega. Unos datos de alta calidad, accesibles y oportunos permiten mejorar las previsiones, la gestión del inventario y los niveles de servicio. Las estructuras de gobernanza deben definir la propiedad, las normas y los protocolos de validación para garantizar la integridad de los datos. Los análisis avanzados y la IA pueden transformar los datos sin procesar en información procesable, apoyando las decisiones estratégicas y las mejoras operativas. Una única fuente de verdad, respaldada por cuadros de mando y alertas en tiempo real, permite a los equipos actuar con rapidez y confianza.

Pasar de una gestión reactiva a una proactiva requiere un cambio de mentalidad, diseño de procesos y capacidad. La visibilidad es el primer paso: los datos en tiempo real, los indicadores adelantados y los sistemas de alerta temprana permiten una acción preventiva. Las estructuras de gobernanza deben apoyar la resolución de problemas al nivel adecuado, con vías de escalado que fomenten la intervención temprana. La planificación integrada garantiza que los cambios en un área se evalúen en toda la cadena de valor. Los sistemas de gestión del rendimiento deben reforzar los comportamientos orientados al futuro, el pensamiento hipotético y la responsabilidad de prevenir en lugar de curar.

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El desarrollo de líderes de la cadena de suministro requiere algo más que formación técnica. Implica cultivar el pensamiento estratégico, la perspicacia empresarial y el liderazgo de las personas. 

Los programas de desarrollo estructurados deben incluir tutorías, rotación de puestos, exposición a iniciativas interfuncionales y formación formal. Los líderes deben dominar los conceptos financieros, las herramientas digitales y la gestión del cambio. Integrar el liderazgo en las estructuras de gobierno proporciona a los futuros líderes experiencia en la toma de decisiones de alto impacto. Reconocer y promover los comportamientos adecuados refuerza la cultura de liderazgo necesaria para el éxito a largo plazo.

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La colaboración está impulsada por un propósito compartido, una responsabilidad mutua y unos incentivos alineados. Las organizaciones deben establecer foros de planificación interfuncionales con mandatos y derechos de decisión claros. Las métricas compartidas y los tableros de control del rendimiento ayudan a centrar a los equipos en los objetivos de la empresa más que en los KPI funcionales. La claridad de funciones, la formación y los estatutos de los equipos fomentan la confianza y reducen las fricciones. Las plataformas tecnológicas que permiten la transparencia y la comunicación también apoyan la colaboración. 

Por encima de todo, el liderazgo debe modelar los comportamientos de colaboración y reforzarlos mediante sistemas de reconocimiento y recompensa.

Para mantener el rendimiento es necesario integrar nuevas formas de trabajar en el tejido de la organización. 

Esto incluye:

• Procesos documentados, funciones claramente definidas y mecanismos de revisión estructurados. 

• El desarrollo continuo de las capacidades, apoyado por la formación y el entrenamiento, garantiza que los equipos puedan adaptarse a medida que cambian las condiciones. 

• Los foros de gobernanza deben mantener la atención centrada en los objetivos de mejora, hacer un seguimiento de los progresos e intervenir cuando el rendimiento decaiga. 

• El refuerzo cultural mediante la narración de historias, el reconocimiento y el modelado de roles de liderazgo hace que la mejora pase de ser un proyecto a una forma de vida.

La evaluación comparativa proporciona una valiosa lente externa sobre el rendimiento, destacando las lagunas y las oportunidades. 

• Las evaluaciones de madurez deben valorar el diseño de los procesos, el uso de la tecnología, la gobernanza de los datos, la capacidad organizativa y la alineación cultural. 

• La evaluación comparativa con sus homólogos o con los estándares del sector ayuda a establecer objetivos de mejora realistas, aunque ambiciosos. 

• Las herramientas de diagnóstico, las entrevistas con las partes interesadas y el análisis de los datos de rendimiento conforman una visión global del estado actual.

Todo ello informa los planes de acción prioritarios que abordan las causas profundas y apoyan la transformación sostenible.

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Los escollos más comunes incluyen una visión poco clara, un patrocinio insuficiente, incentivos mal alineados y la subestimación de la resistencia cultural. La dependencia excesiva de la tecnología sin abordar los procesos y los comportamientos también es un problema frecuente. 

Evitar estas trampas requiere una alineación temprana entre los líderes de alto nivel, una sólida gestión del cambio y un fuerte enfoque en la creación de capacidad interna. Unos criterios de éxito claros, unos plazos realistas y unas revisiones frecuentes del progreso garantizan el impulso y la corrección del rumbo. Un enfoque holístico que integre a las personas, los procesos y la tecnología mejora significativamente la probabilidad de éxito a largo plazo.