Un caso de error de identidad

El anuncio que aparece a continuación es el último de una larga lista de acontecimientos, artículos y actividades que hemos presenciado y que son sintomáticos de una tendencia preocupante.

Aunque utiliza algunas de las nomenclaturas apropiadas del IBP, como "implementar una estrategia de planificación empresarial operativa" y "capacidad para la mejora continua", la ambición declarada de "desarrollar y establecer la Planificación de Ventas y Operaciones para impulsar el rendimiento de la cadena de suministro de clase mundial e implementar una estrategia de planificación empresarial operativa para el negocio" revela que es un caso de identidad equivocada. El autor, sin saberlo, ha anunciado un puesto de gerente de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) tradicional.

En Oliver Wight nos preocupa cada vez más que se venda la Planificación Empresarial Integrada (PBI) cuando lo que se ofrece es simplemente la S&OP tradicional con un nombre diferente.

En las salas de conferencias y de reuniones de todo el mundo, el término "planificación empresarial integrada" se utiliza de forma casual en seminarios y discursos de apertura, cuando el debate se desarrolla exclusivamente en el contexto de la cadena de suministro. No se trata de restar importancia a la planificación eficaz de la cadena de suministro; de hecho, este elemento crítico de la empresa es probablemente más importante que nunca, y estamos ocupados ayudando a muchos clientes a mejorar en este ámbito.

¿Qué hay en un nombre?

La cuestión es que la Planificación Empresarial Integrada no es un proceso de la cadena de suministro; tiene un alcance mucho más amplio. Oliver Wight es el pionero tanto de S&OP como de IBP.

Son dos procesos muy diferentes; el segundo representa la evolución moderna del primero, que fue desarrollado por primera vez por Oliver Wight en la década de 1980. Así que también es muy importante dejar claro que nuestra preocupación no es el nombre. En realidad, no importa cómo se llame el proceso -algunos de nuestros clientes tienen un gran proceso que no se llama ni S&OP ni IBP-, sino lo que hace y, sobre todo, el valor que añade.

La planificación empresarial integrada no sólo facilita la mejora, sino que ayuda a crear la transformación. Al no reconocer plenamente el potencial de la planificación empresarial integrada, las organizaciones a menudo fijan la ambición demasiado baja al limitar el "éxito" a objetivos como la reducción del inventario, la mejora de los procesos o la eficiencia de los costes. Sin embargo, el verdadero propósito de la PBI es lograr un crecimiento empresarial sostenible, y éste debería ser el objetivo principal.

La planificación empresarial integrada es la forma en que dirigimos el negocio. Es sencillo. El director general o el gerente es el máximo responsable de la toma de decisiones de la organización. Es la fuerza motriz que impulsa las mejoras, aportando la visión de futuro y estableciendo la ambición con la que se medirá todo el éxito futuro. Los directores generales también son responsables de establecer la estrategia de la organización, articulándola a través de objetivos empresariales específicos para alcanzar las metas de la empresa. Es la PNI la que permite el despliegue de la estrategia empresarial. Así que, por definición, el director general debe ser el dueño y el líder del proceso.

Con demasiada frecuencia, es la cadena de suministro la que se apropia del proceso de PNI, ya sea porque son los instigadores de su aplicación o porque la dirección de la empresa cree erróneamente que el PNI es una responsabilidad de la cadena de suministro. Esto suele dar lugar a un énfasis desproporcionado en las cuestiones operativas más que en el despliegue de la estrategia, y el PNI se utiliza para proporcionar actualizaciones sobre la capacidad, el inventario y otras actividades dirigidas por la cadena de suministro. La cadena de suministro puede tener la pasión para impulsar la mejora, pero no tiene la influencia o el poder para instigar la participación de toda la empresa: eso es responsabilidad del líder empresarial.

Si ya está entusiasmado con el potencial del PNI o acaba de empezar a explorar las posibilidades, aquí tiene algunas directrices para asegurarse de que saca el máximo provecho del proceso y sabe qué pedir:

Decisiones, decisiones

Al considerarlo como su proceso, el director general o el consejero delegado está inextricablemente ligado al éxito del PNI y, por consiguiente, está más comprometido con la realización de todo su potencial como medio para una verdadera transformación.

El propietario de la empresa debe ser el defensor del proceso del PNI, no sólo de nombre, sino con su corazón y su alma. Tiene que sentir realmente que es su proceso. Sólo entonces funcionará como es debido. A través del Management Business Review (MBR) o Corporate Business Review (CBR) del IBP, el director general puede comprobar constantemente el progreso de los planes con respecto a la estrategia empresarial. Un cliente de Oliver Wight, el director general de una empresa multinacional, declaró que la MBR es una "reunión imprescindible, porque ahí es donde tomamos todas las decisiones clave".

La planificación empresarial integrada es mucho más que una simple reunión mensual. Es un marco de trabajo de la empresa para aflorar y resolver problemas y reoptimizar continuamente los planes a medida que cambian las circunstancias. Al liderar la implantación de la PEI y hacer suyo el proceso, el director general permite que cobre impulso y se convierta en la forma de operar de la organización. Como declaró el director general de un importante proveedor de energía del Reino Unido, "la PNI es la forma en que dirigimos nuestro negocio". Mientras que otro CEO afirma: "Es un proceso mediante el cual nos aseguramos de que los altos directivos toman las decisiones correctas por las razones correctas". No puedo imaginarme cómo dirigíamos nuestro negocio antes del IBP". Así pues, es importante preguntarse si la Planificación Empresarial Integrada es la forma de dirigir su empresa. ¿O se ve como algo "por encima de todo lo que hacemos"?

El PNI es el vínculo crucial entre la estrategia y los planes de negocio: su objetivo es informar y dirigir el plan de negocio y determinar las ambiciones de una organización a medio y largo plazo. Al establecer horizontes -normalmente entre 24 y 36 meses-, un PNI bien gestionado es un proceso proactivo que predice el cambio y permite una intervención temprana. Es el mecanismo para el despliegue eficaz de la estrategia, creando el camino hacia los objetivos empresariales finales de crecimiento y aumento de los beneficios.

Los principios de la PNI aplicados correctamente funcionan y añaden valor a cualquier organización. En Oliver Wight trabajamos con una enorme variedad de organizaciones clientes: grandes y pequeñas; públicas y privadas; de fabricación y de servicios. Hay principios básicos que se aplican a la planificación empresarial integrada independientemente de la naturaleza, el tamaño o la forma de la empresa. Sin embargo, es esencial que el proceso se adapte a las necesidades específicas y a la estructura de cada organización.

Nuestra observación es que la falta de una verdadera comprensión y experiencia a menudo conduce a una estructura de PNI demasiado compleja. Esto, a su vez, conduce a la ineficacia y a menudo impide la toma de decisiones. Dedicamos mucho tiempo a trabajar con nuestros clientes para asegurarnos de que la organización es la adecuada para lograr la máxima eficacia, de que las responsabilidades están en el lugar correcto y de que los derechos de decisión se han aclarado y articulado.

Cuando la estructura de la PNI es errónea, a menudo vemos que las organizaciones tratan de salvar la brecha con sistemas. La PNI no es una herramienta de software. Es un proceso que, cuando se implementa de forma más eficaz, incorpora una serie de principios operativos clave en un diseño "propio" de los participantes en el proceso, e integrado en la organización como "la forma en que hacemos las cosas aquí". La integración de las personas, los procesos y las herramientas de software es algo que la organización Oliver Wight ha identificado continuamente como un ingrediente clave para el éxito empresarial en los últimos 50 años. Este sigue siendo el caso de IBP. El software desempeña un papel importante a la hora de hacer posible un proceso de PNI eficaz, pero no es una solución aislada. Sin la participación de las personas en el diseño de un proceso de PNI, adaptado a la organización específica, el PNI fracasará. Ninguna inversión en software lo evitará.

Predecir lo imprevisible

Existe la idea errónea de que el PNI es una ayuda complementaria para una empresa ya saneada, y que es incompatible con mercados inestables o demasiado dinámicos. De hecho, ayudar a las empresas a sobrevivir y prosperar en situaciones de "aguas bravas" es precisamente lo que hace el PNI.

Considerarlo simplemente como una mejora de una empresa que ya se encuentra en un entorno estable y predecible es fundamentalmente erróneo. Una empresa no puede perder el tiempo esperando la llegada del entorno o la solución de procesos perfecta para la PBI, porque necesita el proceso en marcha para conseguir la tracción necesaria para mejorar la empresa.

Los entornos imprevisibles son precisamente los mercados en los que la IBP puede demostrar todo el poder de sus capacidades, ya que permite a las organizaciones ejecutar una respuesta estratégica eficaz a todas y cada una de las situaciones, utilizando herramientas como la analítica y la planificación de escenarios para crear planes de contingencia cuando las circunstancias cambian.

Esto se aplica tanto a los mercados de alto crecimiento como a los emergentes. Aunque la naturaleza y el alcance de la volatilidad pueden ser desconocidos, hay una certeza en la incertidumbre y se debe esperar que las cosas cambien.

Es imposible predecir el futuro con precisión. Acontecimientos significativos, como la crisis financiera mundial de 2008, han demostrado claramente que si las organizaciones cuentan con los procesos y las personas adecuadas, pueden tomar decisiones acertadas ante la adversidad, activar un plan estratégico, refrescarse para incorporar los nuevos problemas que vayan surgiendo y actualizar el plan de negocio en consecuencia.

Para dejarlo bien claro, si no lo hemos hecho ya, la planificación empresarial integrada no es un proceso de planificación de la cadena de suministro. Es el proceso que conecta la estrategia con el plan de negocios y asegura la entrega de ambos. El propósito de la IBP no es impulsar una mejor previsión con la que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la atención en el despliegue de la estrategia empresarial y proporciona el marco para una toma de decisiones eficaz que permita el crecimiento.

Esto significa que no puede limitarse a las limitaciones de un presupuesto anual: es imposible planificar eficazmente el futuro si no se mira más allá del final del ejercicio.

Crecimiento y optimización

Así, el proceso funciona en un horizonte de 24 a 36 meses, lo que permite identificar con antelación los problemas y las oportunidades y confirmar la capacidad de la organización para obtener los resultados esperados.

Las conversaciones giran en torno al crecimiento de los márgenes y la optimización del negocio, y la mejor forma de generar crecimiento es cumpliendo y superando las expectativas de los clientes. A su vez, esto da la oportunidad de reinvertir y de centrarse en la mejora continua del negocio y en el progreso sostenible.

Por definición, las mejores prácticas empresariales deben estar orientadas a la demanda. Las organizaciones pueden racionalizar la cadena de suministro para que sea más rentable y receptiva, pero esto por sí solo no las sitúa en una posición que permita el crecimiento de la empresa en línea con la estrategia global. Los procesos de PNI más eficaces se centran en el exterior, no en el interior. Es un buen reto preguntarse cuánto tiempo se dedica a discutir las perspectivas del mercado, las tendencias futuras y lo que hay que hacer al respecto, frente al tiempo que se dedica a la posición de costes del mes pasado.

Un verdadero proceso de PNI está impulsado principalmente por los objetivos estratégicos de la organización y las metas clave contenidas en el plan de negocios. En muchos casos, el crecimiento es un imperativo estratégico. Entender los cambios en el entorno externo en áreas como los clientes, los mercados, los competidores, la regulación, la tecnología y las perspectivas geopolíticas, mes a mes, es esencial para permitir que los planes de la organización se ajusten y optimicen para lograr ese crecimiento.

La planificación de la demanda es mucho más que la simple elaboración de una "previsión". Muchas decisiones empresariales clave se basan en lo que creemos que vamos a vender. Las organizaciones necesitan un proceso de planificación de la demanda totalmente integrado, con múltiples entradas basadas tanto en el volumen como en el valor, impulsado por el análisis de la demanda y los conocimientos del mercado.

Todavía hoy hay organizaciones que consideran el plan de demanda como una tarea de la cadena de suministro, lo cual es un gran error. Conocer bien lo que genera la demanda de los clientes y consumidores es el componente clave para desarrollar un plan de demanda lo más fiable posible.

En consecuencia, quienes están más cerca del cliente y tienen un mayor conocimiento de la actividad en el punto de consumo -las ventas y el marketing- deben hacerse cargo del plan de demanda. Esta es una de las características que identifican la verdadera planificación empresarial integrada.

Un elemento diferenciador clave del IBP es la integración de los planes financieros en todo el proceso. La función financiera proporciona un apoyo eficaz a la toma de decisiones al incluir a los miembros del equipo financiero como participantes clave en los cinco elementos centrales del ciclo mensual de IBP: la Revisión de la Gestión del Producto, la Revisión de la Demanda, la Revisión de la Oferta, la Conciliación Integrada y la Revisión del Negocio de la Dirección.

El modelo de planificación empresarial integrada

Esto aporta un valor mucho mayor a la organización, ya que el equipo financiero colabora con sus socios comerciales y los facilitadores de cada uno de los elementos centrales del PNI para ayudar a desarrollar y criticar los planes en cada revisión y traducirlos en términos financieros. El resultado es que toda la empresa se centra en la identificación y el cierre de las deficiencias y, en los procesos maduros, en la replanificación y la reoptimización continuas.

Comprender las implicaciones financieras a lo largo de todo el horizonte del plan de PNI renovable de 24 a 36 meses -los costes, los riesgos, los beneficios y los márgenes- es un elemento esencial del PNI. Cuando se identifique una desalineación de los planes funcionales o lagunas respecto al plan anual, la estrategia o los objetivos empresariales y se requiera una acción correctiva para volver a alinear o retomar el rumbo, el impacto financiero de las acciones recomendadas debe entenderse claramente y comunicarse a los responsables de la toma de decisiones.

La participación activa del equipo financiero como socios comerciales clave en las revisiones mensuales del PNI, contribuyendo a la comprobación de diversos escenarios y ajustando los planes en consecuencia, en tiempo real, salvaguarda la integridad de las proyecciones financieras.

Como dice el director general de una organización cliente de Oliver Wight:

Uno de los problemas comunes y destructivos en las organizaciones que carecen de un verdadero proceso de PNI es el problema de "debatir los números". Sin una estructura de colaboración interinstitucional, el trabajo en silos aislados da lugar inevitablemente a la creación de diferentes conjuntos de cifras contrastadas por parte de los distintos departamentos, y a la ausencia de un conjunto de "conocimientos verdaderos" a partir de los cuales elaborar incluso previsiones básicas, por no hablar de tomar decisiones estratégicas. Los equipos de dirección que discuten sobre si las cifras son correctas o incorrectas son un síntoma de una organización desintegrada. El objetivo de la PNI es determinar qué hacer con las cifras.

Perspectivas y análisis

El IBP permite a una organización crear un plan alineado y multifuncional para el futuro, basado en supuestos clave. Estas hipótesis, que se documentan y actualizan cada mes, se basan en conocimientos.

Estos conocimientos proceden del análisis de los resultados anteriores de la organización y también de la analítica de datos centrada en el exterior, alimentando un conjunto empírico de cifras. Esto comprende los flujos de información sobre los clientes y consumidores que son evaluados por los analistas de datos, proporcionando a la empresa inteligencia sobre los comportamientos de los clientes, las actitudes de los consumidores y el entorno del mercado, que están en constante cambio.

Estos conocimientos permiten calibrar y recalibrar las hipótesis para cumplir el objetivo general de optimizar la experiencia del cliente, reduciendo al mismo tiempo el coste del servicio.

La esencia del PNI es:

1. La identificación de las diferencias reales o potenciales entre el último plan de "toda la organización", actualizado cada mes en función de cualquier cambio en las hipótesis, y los "planes comprometidos" de la organización, es decir, el plan anual, el plan de negocio, el plan estratégico y los objetivos de rendimiento.
2. La detección de estas lagunas con la suficiente antelación para que se puedan tomar medidas rentables para volver al camino o "corregir el rumbo". Del mismo modo, la identificación de riesgos importantes u oportunidades significativas con la suficiente antelación para que puedan desarrollarse planes alternativos, es otra característica de la PNI que ayuda a la organización a cumplir sus planes comprometidos y a alcanzar sus objetivos.

Pero, ¿cómo se identifican estas lagunas? El MBR es el elemento final del ciclo mensual del PNI, en el que el equipo de dirección revisa el último "plan de toda la organización" con respecto a los planes comprometidos y se señalan las lagunas de rendimiento previstas que aún no se han resuelto, en un horizonte de 24 a 36 meses.

Un principio clave del PNI es que los problemas y las lagunas deben resolverse en el nivel más bajo posible de la organización, es decir, que no todos los problemas deben elevarse al equipo directivo para que los aborde. Sólo las decisiones importantes, apropiadas para el nivel salarial del equipo de liderazgo, deben llegar a la RBM.

El equipo que trabaja en el proceso de Conciliación Integrada, suele estar formado por los facilitadores de la Revisión de la Gestión de Productos, la Revisión de la Demanda, la Revisión de la Oferta, los socios comerciales de Finanzas y el líder del proceso IBP. Se encarga de identificar y recomendar al equipo de liderazgo las siguientes acciones para que éste pueda tomar decisiones:

• Acciones para colmar las lagunas detectadas
• Acciones para mitigar los riesgos significativos de los últimos planes presentados
• Acciones para posicionar a la organización para aprovechar cualquier oportunidad identificada más allá del último plan

El IBP ha evolucionado a partir del S&OP durante los últimos 40 años o más, ya que las organizaciones que lo han implementado han desarrollado el proceso para aumentar el alcance de la alineación funcional: modelar y crear una preparación para resultados alternativos; impulsar el despliegue de la estrategia; y mejorar la colaboración entre las cadenas de suministro.

Como se ha descrito anteriormente en este documento, hay una serie de principios clave en los que se basa el PNI, pero el secreto del éxito es la aplicación de esos principios clave para mejorar continuamente el proceso dentro de una organización basándose en los aprendizajes de cada ciclo mensual del PNI y en las necesidades cambiantes de la organización.

Esto es algo que hemos visto durante más de cuatro décadas de ayudar a las organizaciones a implementar y mejorar sus procesos S&OP e IBP.

La evolución de la planificación empresarial integrada

Cada ciclo del PNI enseña a una organización más sobre su forma de trabajar, cómo trabajan y piensan sus clientes y cómo trabajan y piensan sus competidores, de modo que se puedan cambiar las suposiciones y los planes en consecuencia y tomar decisiones eficaces y oportunas.

Un proceso de PNI que se queda parado es uno que retrocede. Sin un plan para mejorar continuamente la madurez de los procesos, el rendimiento y los resultados de la organización, la PBI se estanca y los participantes pierden energía. Para impulsar la mejora y crear nuevas formas para que las organizaciones generen mejores resultados, es esencial evaluar constantemente la contribución que hace la PBI al funcionamiento eficaz de la organización, e identificar y actuar para mejorar el proceso, en todos y cada uno de los ciclos.

El verdadero negocio

A medida que la "Planificación Empresarial Integrada" se va incorporando al lenguaje cotidiano de las empresas, es importante que no se corrompa su verdadero significado.

Examine detenidamente su proceso de planificación empresarial para comprobar que se ha suscrito al verdadero. Utilizando las directrices anteriores, puede identificar si su proceso es realmente de Planificación Empresarial Integrada.

A continuación, se muestra cómo debería ser un anuncio para un Jefe de IBP real. Si ha revisado las directrices anteriores y ha identificado que el proceso de PNI en su organización tiene más de las características descritas como "lo que no es", entonces debe dar un paso atrás y reevaluar su proceso de PNI.

Por otro lado, si su proceso carece de las características que describen "lo que es la PNI" y no consigue aportar valor a toda la empresa, la buena noticia es que tiene la oportunidad de mejorar su proceso para conseguir resultados significativamente mejores.

Una pasión tangible

Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que la PNI es un proceso de mejora continua.

Si no puede marcar las siete casillas de "lo que es" hoy, (resumidas en la mini-lista de comprobación del PEI de la derecha), es posible que tenga un proceso de PEI que esté en parte en un plan de mejora en constante evolución.

Así que, antes de que cunda el pánico, merece la pena echar la vista atrás para ver hasta dónde ha llegado su organización desde que empezó con el IBP; ¿qué beneficios se han obtenido? Es fácil dar por sentado las cosas y perder de vista el progreso cuando se está en el meollo de la cuestión.

Una prueba de fuego es si existe una pasión tangible dentro de su organización por su proceso de planificación empresarial, en contraposición a una plantilla que funciona con el piloto automático. Si la mera sugerencia de detener el PNI provoca disturbios en los pasillos, entonces está usted en la línea correcta.