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El papel de la cadena de suministro en el siglo XXI
Reestructurar la cadena de suministro de principio a fin para triunfar en los mercados modernos
Introducción
En el vertiginoso mundo actual, las empresas luchan por ganarse el efímero afecto de una clientela cada vez más voluble, ya que el apetito de los consumidores por ofertas más nuevas, mejores y más brillantes, más baratas y más rápidas nunca parece quedar satisfecho. La tecnología dicta el ritmo del cambio; las organizaciones tienen que adoptar los últimos avances y prepararse para el futuro o arriesgarse a quedarse atrás con respecto a sus competidores. Predecir el futuro es imposible, pero planificarlo es esencial. Y el futuro empieza ahora.
La Industria 4.0 está cambiando las reglas del juego, y la fabricación está experimentando una cuarta revolución a medida que la automatización y la informática colaboran con una complejidad cada vez mayor. Innovaciones como el Internet de las cosas, la robótica avanzada, la analítica y los macrodatos impulsan el rendimiento de una organización y mejoran la satisfacción del cliente a medida que la gestión de la cadena de suministro aplica estos avances para hacer posible la "Cadena de suministro 4.0". Estos avances abren el camino a oportunidades de creación de valor, colaboración y mejora de los márgenes, pero una empresa no puede beneficiarse de ellos sin la capacidad de actuar en consecuencia.
El éxito depende de sistemas automatizados y bien conectados, desde el cajero hasta el fabricante, guiados por comportamientos y procesos impecablemente organizados dentro de un marco organizativo bien estructurado.
Y este es el quid de la cuestión: la mayoría de las veces, las organizaciones carecen de al menos uno de estos elementos, si no de los tres.
La volatilidad y la imprevisibilidad son ahora la norma, más que la excepción, lo que hace que una estrategia optimizada de salida al mercado sea fundamental para que la cadena de suministro pueda responder rápidamente a unas condiciones de mercado en constante cambio. Un error que cometen muchas empresas es intentar optimizar únicamente la parte inicial de la cadena de suministro, centrándose en mejorar la precisión de las previsiones y la planificación, o en reducir el inventario, por ejemplo. No se dan cuenta de que, para cosechar los beneficios, es necesario optimizar toda la cadena de suministro con una reestructuración completa para atender suficientemente al front-end; desde el consumidor hasta los proveedores de los proveedores.
¿Hay sitio para uno más?
Hacer que una organización esté preparada para el futuro requiere una revisión radical de su estilo de vida, en la que la redefinición de la Cadena de Suministro desempeña un papel crucial. Históricamente, la Cadena de Suministro siempre ha languidecido en lo más bajo de la jerarquía organizativa, reportando a Operaciones, en lugar de ser Operaciones parte de la Cadena de Suministro, y su papel se ha limitado a entregar las cantidades adecuadas en el momento adecuado, al menor coste. Ya no es así. Las mejores empresas elevan su Cadena de Suministro al equipo ejecutivo superior, dándose cuenta de que es capaz de mucho más que equilibrar la oferta y la demanda. Su éxito no se mide sólo por los bajos costes de inventario, sino por la optimización de las ventas.
En última instancia, no se puede ahorrar para alcanzar la prosperidad. Convertir los beneficios de céntimos en beneficios de libras, o los céntimos en euros y dólares, se basa en el aumento de los ingresos y el crecimiento de los márgenes; aunque sin duda tiene mérito racionalizar los procesos, no es ahí donde se gana el dinero. Dado que la reducción de costes suele estar orientada a la cadena de suministro -exceso de inventario, costes de envío desorbitados o procesos ineficaces-, la cadena de suministro ha visto limitadas sus oportunidades de perseguir proactivamente mayores beneficios.
Tomemos el ejemplo de un importante fabricante de ropa deportiva: en una de sus regiones ofrecía la opción "click & collect" para pedidos en línea, con la expectativa de recibir entre 10 y 20 pedidos a la semana. Pero el entusiasmo de los consumidores elevó esas cifras a más de 1.000 a la semana. Está claro que la comodidad manda.
Para impulsar las ventas, es tan obvio como asegurarse de que la cadena de suministro está estructurada de forma que pueda anticipar y satisfacer lo que el cliente quiere ahora, y lo que querrá en el futuro. Esto sólo puede lograrse integrando adecuadamente la cadena de suministro en el marco organizativo más amplio.
Al ofrecer a los ejecutivos de la cadena de suministro un asiento en la mesa de liderazgo, las organizaciones pueden tener una verdadera transparencia interorganizacional, con todos los miembros del equipo de liderazgo con acceso a los conocimientos necesarios para optimizar el negocio en su conjunto. Con la misma voz y la misma responsabilidad, la cadena de suministro se convierte en una verdadera inversión en el negocio y comenzará a buscar oportunidades para generar ingresos de forma activa.
Respuesta rápida
El éxito está indisolublemente ligado a la satisfacción del cliente. Si una organización satisface la demanda de los consumidores o supera sus expectativas, verá cómo sus cifras de ingresos responden en consecuencia. Sin embargo, los consumidores de hoy en día ya no son los clientes afables, fáciles de impresionar y siempre contentos que eran antes.
Se ha producido una revolución en el comportamiento de los consumidores. Cada vez más exigentes, los clientes se han desplazado a Internet, donde las compras por Internet y el móvil se han convertido en la primera opción para muchos, atraídos por las promesas de entrega al día siguiente o incluso en el mismo día. El fenómeno de las redes sociales puede ayudar a comprender mejor las actitudes de los clientes, pero también ha creado una base de consumidores en la que se exige calidad y un servicio excelente, pero la fidelidad a la marca es difícil de mantener y la elección se basa a menudo en la comodidad. Ahora se trata de cuándo y cómo, más que de qué o quién.
Para muchos clientes de Oliver Wight, el canal en línea es el de mayor crecimiento. Sin embargo, una cadena de suministro desorganizada y desconectada dará lugar a clientes insatisfechos, pérdidas de ventas y excedentes de inventario. Tiene que haber una estrategia concreta de salida al mercado, y eso es imposible sin una cadena de suministro integrada de principio a fin.
De principio a fin
Los competidores no son la única amenaza para una organización: uno de los mayores obstáculos para una empresa es ella misma. Los clientes internos arruinan el camino hacia el éxito, compitiendo por el afecto y la atención de la cadena de suministro e interrumpiendo el flujo de productos y servicios a los consumidores externos. Algunas organizaciones incluso tienen divisiones de atención al cliente sólo para satisfacer a su propia gente, porque la parte delantera de la cadena de suministro se ha acostumbrado a comportarse como si fuera el cliente.
Por ejemplo, si una organización tiene subdivisiones globales con mercados locales e inventario local para esos mercados, y la subdivisión demanda existencias de un punto de distribución central, la empresa se está preparando para una suboptimización. Si las decisiones se toman a nivel local en lugar de desde una perspectiva centralizada, el resultado puede ser que el producto no se venda y/o no se distribuya al mercado en el que habría obtenido un mayor margen.
La cadena de suministro de extremo a extremo consiste en gestionar la cadena de suministro de forma organizada, y aquí es donde surge el concepto de "torres de control" de planificación. Como era de esperar, su origen está en el mundo de la aviación, donde las torres de control gestionan y supervisan los múltiples eventos autónomos de los aeropuertos: despegues, aterrizajes, transporte en tierra y logística, etc. Mediante el seguimiento de acontecimientos independientes pero paralelos, la torre de control puede mejorar el rendimiento, responder en tiempo real a acontecimientos previstos o inesperados y garantizar que las operaciones se desarrollen según lo previsto. Y evitar posibles catástrofes.
Si las organizaciones siguen funcionando con la metodología del cliente interno o limitándose a optimizar la parte inicial de la cadena de suministro, nunca podrán mejorar hasta el punto de poder competir de forma realista con los grandes.
Cuando se aplica en el contexto de grandes organizaciones multinacionales, las decisiones de la torre de control de planificación se toman de forma centralizada, sincronizando lo que se produce en múltiples fábricas y lo que se distribuye a múltiples mercados. La toma de decisiones no se traslada a un nivel local, sino que procede de una fuente centralizada con acceso a la información de toda la organización, y no sólo de una subdivisión. De este modo, las empresas pueden garantizar que las decisiones que se toman benefician a la organización en su conjunto, lo que les permite optimizar la asignación de productos y servicios.
Aprovechando este concepto, varios proveedores de soluciones de software ofrecen ahora paquetes informáticos que incluyen un módulo de "torre de control". En la mayoría de los casos, se trata de sistemas de almacenamiento de datos basados en la nube que permiten a las empresas aprovechar el rendimiento de la visibilidad de su cadena de suministro de extremo a extremo mediante el uso de análisis de datos en tiempo real para optimizar el rendimiento. Los sistemas más sofisticados no sólo proporcionan visibilidad, sino que también responden a las interrupciones y ofrecen capacidades de colaboración y funcionalidad para automatizar procesos y controles de todo tipo, desde la distribución óptima de los productos hasta la supervisión de la temperatura de los productos perecederos. Al confiar en un sistema para poner de relieve y resolver problemas, como la distribución óptima de productos, el planificador puede centrarse en otras tareas para mejorar la eficiencia y el rendimiento.
Sin embargo, si las organizaciones siguen funcionando con la metodología del cliente interno o se limitan a optimizar la parte inicial de la cadena de suministro, nunca podrán mejorar hasta el punto de poder competir de forma realista con los grandes. Para muchas pequeñas empresas, la lucha perpetua contra el gigante mundial Amazon es un buen ejemplo de ello.
Célebre por sus entregas al día siguiente y en el mismo día -y ahora, increíblemente, en una hora-, Amazon ha dominado el mercado de bienes de consumo en línea y ha dejado a organizaciones más pequeñas luchando por igualar sus rápidos y cómodos plazos de entrega. A pesar de las pérdidas de 7.200 millones de dólares en envíos en 2017 como resultado de presionar deliberadamente a sus competidores potenciales, Amazon sigue invirtiendo mucho en la creación de su propia infraestructura de envíos, desde transporte marítimo y aéreo hasta camiones demi, entregas locales e incluso pruebas de entregas con drones en las puertas de los clientes.
Sin embargo, muchas organizaciones intentan competir con Amazon en términos de entrega, pero inevitablemente prometen demasiado y cumplen poco porque sus cadenas de suministro nunca se han estructurado de forma que les permita hacerlo. Gestionan cadenas de suministro extremadamente desequilibradas y, sin embargo, esperan ofrecer un servicio excelente y competitivo en el front-end.
Un cliente de Oliver Wight del sector sanitario intentó reducir costes subcontratando partes de sus operaciones, pero a costa de aumentar el plazo de entrega en tres meses. La organización pronto descubrió que la drástica disminución de la flexibilidad era un precio que no podía permitirse pagar, y ahora tiene que dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a recuperar lo que externalizó en un principio.
Cuando se trata de competencia, los límites ya no están muy claros y no siempre se trata de los sospechosos habituales. De hecho, cada vez es más difícil identificar de dónde vendrá el próximo competidor. En el momento de escribir estas líneas, se especula con la posibilidad de que Amazon se esté aventurando en el sector farmacéutico. A finales de 2017, Amazon compró varias licencias de farmacias mayoristas en varios estados de EE.UU. - inicialmente, parece que la compañía se centrará en la entrega de dispositivos médicos.
Sin embargo, existe una gran posibilidad de que acabe entrando en la distribución directa de productos farmacéuticos, lo que perturbaría enormemente la situación actual de la élite farmacéutica dominante.
El enfoque Oliver Wight
La solución puede ser sencilla -una cadena de suministro optimizada de principio a fin-, pero no lo es, y los pasos para conseguirla requieren más esfuerzo del que muchas organizaciones están dispuestas a dedicar.
Cuando se trata de mejorar la empresa, las oportunidades suelen disfrazarse de trabajo duro, por lo que a menudo pasan desapercibidas. La naturaleza humana se deja seducir fácilmente por la promesa de una solución rápida: ¿quién no se sentiría tentado por obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo?
¿Por qué ponerse a dieta si se puede tomar una píldora adelgazante; hacer dieta es un trabajo duro, requiere un cambio de comportamiento (comer menos, hacer más ejercicio) y lleva mucho tiempo? En un contexto de mejora empresarial, esto suele traducirse en la instalación de una solución de software. En Oliver Wight, nos hemos dado cuenta de que las organizaciones se apresuran a comprar productos "milagrosos", en lugar de comprometerse con una revisión completa de sus prácticas: están dispuestas a gastar tiempo y dinero en sistemas, pero no en la transformación real que necesitan realizar en la propia cadena de suministro. Es comprensible, pero en última instancia es poco inteligente. Las píldoras dietéticas no funcionan a largo plazo.
No cabe duda de que los avances tecnológicos tienen mucho mérito, pero deben aplicarse junto con una estrategia de transformación exhaustiva para garantizar un éxito sostenido. Aquí es donde la Planificación Empresarial Integrada (PEI) resulta fundamental: se trata de un proceso que garantiza la atención temprana a cualquier posible laguna en el rendimiento empresarial, lo que permite a las organizaciones predecir y responder positivamente a las condiciones cambiantes de los próximos 24-36 meses. Además, permite a los directivos asignar los recursos críticos -personas, equipos, existencias y materiales- de la forma más rentable.
Sin embargo, es esencial darse cuenta de que, aunque los sistemas informáticos deben complementar un proceso de planificación empresarial existente, la planificación empresarial del siglo XXI también depende inextricablemente de los datos que capturan estos sistemas informáticos. De hecho, en esta era de disrupción digital, el IBP moderno ha evolucionado para algunas organizaciones hacia la Planificación Empresarial de Negocios (EBP), que utiliza la última tecnología, como la IA y la detección de la demanda para proporcionar control en un entorno volátil, impredecible e impulsado por el consumidor. La EBP proporciona transparencia en los planes financieros, comerciales y de la cadena de suministro, con equipos matriciales de alto rendimiento que interpretan y gestionan los datos para obtener los resultados deseados. Con la incorporación de la capacidad de planificación digital, EBP amplía el horizonte de planificación a un mínimo de 36 meses y garantiza que los planes comerciales avancen al ritmo de las limitaciones de suministro a corto plazo, así como la flexibilidad a medio y largo plazo. Al proporcionar una integración total entre la planificación y la ejecución del negocio, y las estrategias de grupo, de mercado y de marca de la organización, así como su planificación de marca y la fijación de objetivos, EBP permite a las organizaciones detectar, responder y, en última instancia, dar forma a la demanda para una ejecución ágil y rentable de la ruta al mercado.
La detección de la demanda, un aspecto crucial de un proceso IBP (o EBP) eficaz, proporciona información en tiempo real sobre los consumidores para que las organizaciones puedan detectar inmediatamente los cambios en la demanda y responder de forma proactiva a ellos dentro de la ventana de ejecución. Al aprovechar los análisis y los algoritmos matemáticos más avanzados, crea una imagen precisa de la evolución de la demanda, basada en la realidad actual del comportamiento de los clientes.
Estos indicadores tempranos permiten a las organizaciones reaccionar en el momento, respondiendo con precisión y eficacia para crear una experiencia de cliente cada vez mejor. Los procesos eficaces de detección y ejecución de la demanda eliminan el caos de la planificación a corto plazo. Son palancas que activan acciones ante señales o respuestas de los clientes en tiempo real y, con reacciones a la velocidad del rayo, las empresas mejoran el servicio al cliente y aumentan los ingresos por ventas. Pero esto sólo es posible con una cadena de suministro integrada de extremo a extremo.
El motor del éxito
"Cuanto más trabajo, más suerte tengo".
-Thomas Jefferson
Thomas Jefferson dijo: "Cuanto más trabajo, más suerte tengo". En última instancia, estar preparado para el futuro se reduce a la ambición. Muchas organizaciones pueden llegar a ser buenas, pero pocas llegan a ser verdaderamente grandes: el factor decisivo radica en la determinación y los objetivos del equipo directivo. Hay que darse cuenta de que estar preparado para el futuro no es una mejora instantánea, sino una transformación continua.
Al establecer la agenda, proporcionar los recursos y liderar el camino hacia la transformación, los líderes empresariales pueden inspirar el cambio cultural que necesitan para alcanzar el éxito. Un liderazgo fuerte y una cultura basada en el trabajo en equipo permiten a las organizaciones reaccionar con rapidez y agilidad, en respuesta a un mercado y una dinámica de clientes en constante cambio.
Los líderes deben aportar la visión de la empresa, una visión que sea lo bastante flexible para adaptarse a las tendencias del futuro y lo bastante ambiciosa para sobrevivir a ellas. Cuanto mayor sea la ambición, más significativos serán los objetivos que puedan alcanzarse, y para ello se necesitan líderes movidos por un insaciable deseo de éxito.
