El éxito de S&OP a través de la planificación empresarial integrada
Oliver Wight
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La mejora sostenible del negocio sólo puede ser llevada a cabo por su propia gente. Y nosotros podemos ayudar, transfiriendo nuestros conocimientos a su organización; conocimientos que provienen de muchos años de trabajo con algunas de las empresas más conocidas del mundo.
El éxito de S&OP a través de la planificación empresarial integrada
La planificación de ventas y operaciones puede permitir a cualquier organización racionalizar sus actividades y aumentar la rentabilidad, pero sólo si se entiende y se aplica correctamente. Esta serie de artículos de los expertos de Oliver Wight revelan los secretos de la implementación exitosa de S&OP a través de la Planificación Empresarial Integrada.
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Cuando se trata de las mejores prácticas en la gestión de operaciones, pocos discutirían el valor y la credibilidad de la planificación de ventas y operaciones (S&OP). El problema, sin embargo, es que aunque muchos creen que entienden la S&OP, no siempre aprovechan todo su potencial porque no comprenden los verdaderos fundamentos del proceso. Esto no es necesariamente culpa suya; hasta cierto punto, el S&OP ha perdido el rumbo en los últimos años. Los cambios en la economía y la dinámica de la cadena de suministro de la fabricación, además de las acciones y actitudes de los fabricantes ante esos cambios, han tenido su parte de culpa. Y también es cierto que algunos profesionales de S&OP han contribuido a la devaluación de S&OP como proceso de gestión.
En pocas palabras, el S&OP garantiza que la empresa trabaje con una sola agenda: tiene un conjunto de prioridades, que se gestionan a través de un conjunto de números, al tiempo que impulsa a toda la empresa hacia sus aspiraciones y objetivos estratégicos. Debe ser un proceso de "gestión total de la empresa", que integre los procesos centrales de la misma -demanda, oferta, gestión de productos, ventas y marketing, y finanzas-, de modo que pueda desarrollarse una imagen a lo largo de un horizonte de dos años. Nada de cortoplacismo ni de lucha contra el fuego.
Un S&OP bien implementado debería convertirse, y en muchos casos se convierte, en el corazón de una empresa. No sólo las reuniones mensuales de S&OP tienen la máxima prioridad, sino que las acciones y los análisis que desencadenan rigen todo el programa de la empresa para los meses siguientes.
A menudo, los mayores fans del proceso son los departamentos de ventas y marketing porque ven que impulsa el negocio hacia su agenda de crecimiento del valor a través de la innovación de productos y servicios y la excelencia en las ventas. En un ejercicio mensual típico de S&OP, los departamentos de ventas y marketing utilizan una serie de técnicas y un proceso riguroso para establecer proyecciones de la demanda futura, con el fin de crear un plan de demanda renovable actualizado. A continuación, la dirección de operaciones elabora un plan de suministro realista para satisfacer esa demanda durante los próximos 24 meses.
En los últimos años, organizaciones de diversa credibilidad han afirmado que ofrecen soluciones de S&OP, pero que no llegan a cumplir estos principios. Esto ha servido para socavar el mensaje original de la gestión empresarial total y ha llevado a la situación en la que muchos creen que S&OP es simplemente un proceso de equilibrio entre la demanda y la oferta, incluso encasillándolo como una solución de logística o de la cadena de suministro. Este no es el enfoque correcto: no va a cosechar los beneficios necesarios y es la razón por la que se ha formado la opinión en algunos sectores de que S&OP no ha estado a la altura de las expectativas.
Hay muchos miles de empresas que hoy en día aplican algún tipo de S&OP, pero varía mucho de una organización a otra. Algunas empresas de consultoría lo describen como "planificación agregada/de volumen para la cadena de suministro". Sin embargo, esto no tiene en cuenta el poder de este proceso para proporcionar el vínculo con el plan de negocios y la estrategia y, por lo tanto, proporcionar un proceso de gestión fundamental.
Sin embargo, el verdadero S&OP sigue aportando grandes beneficios a las principales organizaciones de todo el mundo. De hecho, los resultados independientes de la empresa líder en investigación y análisis Aberdeen Group muestran que las empresas que implementan con éxito la S&OP -independientemente del tamaño o el sector- superan habitualmente a sus competidores en un factor del 20% o más*. Por su parte, Gartner afirma que el S&OP es un imperativo corporativo y que el 70% de las empresas se verán obligadas a actualizar sus procesos de S&OP para el final de la década**.
Oliver Wight fueron los creadores de S&OP hace más de dos décadas y el poder de S&OP en sí mismo ha sido bien establecido durante ese tiempo - como un proceso a nivel de la junta que interpreta el plan de negocios de una manera que permite una revisión de los planes de la demanda y la oferta en un nivel adecuado de detalle cada mes; para entender el cambio y revisar los planes en consecuencia.
Pero las cosas han cambiado. Hoy en día, las organizaciones se refieren cada vez más a su proceso S&OP como Integrated Business Planning (IBP), un término acuñado por Oliver Wight en 2005. Aunque la degradación del término "S&OP" significa que un simple cambio de marca no habría hecho daño, no se trata simplemente de un cambio de nombre, sino de una evolución del propio proceso. Hay varias razones para esta evolución. En primer lugar, el atractivo del proceso S&OP se ha ampliado significativamente más allá de su audiencia original "sólo para la fabricación": en la actualidad, los principios S&OP también han sido adoptados por las organizaciones minoristas y de servicios. Del mismo modo, los propios fabricantes han cambiado enormemente, y muchos ofrecen servicios que van mucho más allá de la producción tradicional. Y aunque el mensaje subyacente sigue siendo el mismo, la propia terminología también tiene que atraer a diferentes tipos, alcance y madurez de la organización. Ahora, la atención se centra en adoptar y desplegar la planificación estratégica; tiene que ir más allá de las operaciones para abarcar el desarrollo de productos, las finanzas y la alineación estratégica.
El IBP añade una perspectiva estratégica al S&OP. El S&OP, tal y como todavía lo practican muchos, es un proceso de planificación de la oferta y la demanda a corto y medio plazo basado en los volúmenes. Se pregunta qué volúmenes espera vender la empresa; intenta equilibrar la oferta con esa demanda, y examinar y cubrir las lagunas entre ambas.
Eso es muy diferente de la PNI. La PNI debe posicionarse como el proceso de gestión empresarial; debe dirigir toda la organización, vinculándose a los planes empresariales y financieros de la empresa. Estos planes deben integrarse y establecerse en un horizonte móvil, apropiado para la empresa -24 meses es lo típico- y las consecuencias financieras tienen que revisarse junto con los planes operativos a través del ciclo de revisión mensual. Todo el proceso de planificación está impulsado por los objetivos estratégicos y los compromisos empresariales, sustentados en hechos y supuestos claros. La atención se centra en comprender y responder al cambio y, por tanto, reconocer, gestionar y cerrar las brechas de rendimiento.
Con este nivel de visibilidad, las deficiencias de rendimiento en la organización pueden detectarse y cerrarse con mucha antelación, por parte de personas del nivel adecuado en la empresa. De hecho, uno de los fundamentos clave del IBP es permitir que cada vez más personas de la empresa participen en la toma de decisiones diarias. Se trata de un proceso realmente apasionante: hace que todo el mundo se involucre con datos sólidos y precisos en los que confía, de modo que la empresa puede avanzar, confiando en la capacidad de toma de decisiones de su personal.
Todo a su tiempo
Veamos los síntomas que puede presentar una empresa cuando las actividades de ventas y operaciones no están alineadas e integradas: lucha contra incendios, culpas, recriminaciones y bajos niveles de rendimiento en toda la organización. Habrá pocas medidas de rendimiento (si es que hay alguna) y no habrá medios para mejorar la precisión de los datos para medir el rendimiento. Los síntomas pueden aplicarse independientemente del tipo de empresa.
Por lo tanto, existe poco o ningún proceso para mejorar el rendimiento general de la organización. Los pequeños problemas pueden convertirse rápidamente en grandes cuestiones, que pueden afectar negativamente al rendimiento de la empresa. Como cada función o departamento de la organización pugna por su posición para satisfacer sus propias prioridades, se desperdicia tiempo y recursos valiosos, lo que en última instancia conduce a un rendimiento empresarial deficiente. El equipo de alta dirección o la junta directiva pueden encontrarse continuamente con sorpresas, resultados que no esperaban. Las razones pueden ser numerosas, pero fíjese que también pueden ser muy simples. Considere este ejemplo, que le sonará a muchos. Una empresa tiene un equipo de ventas que subestima sistemáticamente sus previsiones, porque la organización aplica un sistema que premia a las personas que superan sus previsiones. En cambio, la producción exagera una y otra vez su capacidad de satisfacer la demanda. ¿El resultado? La tormenta perfecta.
Está claro que no todas las organizaciones reconocen que tienen un problema con el S&OP. A veces, el problema está menos definido. Los altos directivos pueden estar simplemente frustrados por el hecho de que han intentado poner en marcha todo tipo de iniciativas, algunas de las cuales se sabe que aportan mejoras en el percentil, pero las mejoras en su propia empresa han sido a corto plazo y/o parecen pequeñas en comparación con las conseguidas por otras organizaciones.
La razón es el tiempo: El mapa de madurez de Oliver Wight lo explica: posiciona a una organización en términos de su preparación y capacidad para mejorar el rendimiento en "el viaje hacia la excelencia". Hay un "momento adecuado" para aplicar las iniciativas de mejora. Por ejemplo, la "mejora continua" es la técnica más adecuada para las organizaciones situadas en la "fase 1"; sólo cuando estén impulsando la "fase 2", las organizaciones deberían intentar realmente obtener los beneficios de las metodologías Lean. Una vez que el nivel de rendimiento se acerca al 99,5% (en la cima de la "Fase 2"), es el momento de centrarse en mantener el 0,5% de error, utilizando partes por millón o Six Sigma. Y así sucesivamente.
Por tanto, existe una secuencia lógica en la aplicación de las iniciativas de mejora. Éstas deben gestionarse con un programa estructurado basado en la madurez de la empresa concreta. Ya sea la mejora continua, Lean, Six Sigma o cualquier otra técnica, todas las iniciativas de mejora tienen su lugar, pero el orden de su aplicación regirá el éxito a largo plazo. Todas las herramientas son valiosas por sí mismas, pero sin la base necesaria, son más difíciles de sostener. Por supuesto, las organizaciones aplican estas técnicas en distintos niveles de madurez, pero las más exitosas lo hacen cuando están preparadas para la siguiente mejora sostenible.
El éxito depende en gran medida de las personas y de su comportamiento. Parte del proceso de formación de S&OP y de la planificación empresarial integrada (IBP) consiste en enseñar primero las mejores prácticas a los empleados y luego aplicarlas a las necesidades particulares de la empresa. Esto se consigue, en parte, a través de talleres, que ofrecen más detalles y que también permiten a los participantes tomar distancia y averiguar por sí mismos cómo podrían aplicarse las técnicas en su propia operación.
Si bien es vital comprender la capacidad actual de la organización, ya que ésta dicta el alcance probable de las mejoras para el futuro, el proceso del PNI cambia el enfoque del próximo mes o trimestre, al mes 24. Pero este cambio de enfoque no se materializará de la noche a la mañana: no se puede esperar que la gente cambie inmediatamente de la antigua forma de trabajar. Es posible que sea necesario un cambio gradual, por ejemplo, de los meses dos a cuatro, a los dos a seis, seguidos de los cuatro a los nueve, y así sucesivamente. Sin embargo, una vez que se empieza a cambiar el enfoque, la empresa puede estar segura de que las personas que se quedan para dirigir el corto plazo, son capaces y están capacitadas y se sienten apoyadas porque reciben datos precisos en los que pueden confiar. Piensa en ello como una descompresión de la organización para darle espacio para planificar el futuro.
La sostenibilidad depende en gran medida de la organización cliente. La formación sobre el cambio se lleva a cabo en la cúspide y los "agentes del cambio" son el centro de esta transferencia de conocimientos: se les muestran los métodos para aplicar los conocimientos sobre las mejores prácticas a su propia organización y se les insta a diseñar material educativo para transmitir esta información en cascada a su personal. Este es un factor crucial para el éxito de los programas IBP: las organizaciones que utilizan el proceso de cascada interna obtienen beneficios significativamente mayores que las que no lo hacen. El personal se involucra en el proceso, lo que a su vez se traduce en un cambio más rápido para la empresa.
Algunos de estos cambios son rápidos; otros pueden llevar un par de años. Pero para la organización que cuenta con personas decididas a impulsar el programa, los beneficios pueden ser asombrosos. El aumento de la rentabilidad ocupa un lugar destacado en la agenda de resultados; de nuevo, el punto de partida de cada organización desempeña claramente un papel importante en este sentido. La mayoría de las empresas suelen aspirar a un 10-15% de rentabilidad. Cuando comienzan el programa, esta cifra puede ser tan baja como el 2-3% o, peor aún, negativa. Por lo tanto, no es inusual ver un cambio en la rentabilidad de hasta un 20%. También son significativas, en términos porcentuales, las reducciones de existencias: algunas empresas han podido reducirlas hasta en un 60%.
Para Oliver Wight, los fracasos son escasos porque las empresas que no muestran el nivel de compromiso necesario pueden identificarse fácilmente desde el principio. No tiene sentido comprometerse con una organización si la alta dirección no está convencida de la necesidad del cambio. Un compromiso total elimina el riesgo de fracaso.
El IBP mejorará la planificación de las ventas y las operaciones. Permitirá a la organización realizar el cambio fundamental de que las finanzas sean la fuerza motriz de toda la actividad de gestión, a que las finanzas sean la consecuencia de procesos hábiles que funcionen bien de forma constante, una y otra vez.
En constante revisión
El dilema común de las empresas que han invertido mucho tiempo en desarrollar un plan estratégico significativo es cómo garantizar que éste guíe realmente a la empresa hacia un nuevo futuro en lugar de ser un mero ejercicio corporativo de una vez al año. Para que la estrategia sea real, los objetivos empresariales, los programas específicos y los hitos a corto y medio plazo deben integrarse en un ciclo de revisión mensual de la empresa.
Del mismo modo, todo proceso de S&OP debe ser coherente con la dirección estratégica de la empresa y ser supervisado con respecto a ella; y los planes resultantes deben optimizarse en respuesta a los cambios y a las últimas proyecciones de la empresa. Las revisiones periódicas del negocio son esenciales para gestionar los cambios en la empresa, tanto si provienen de fuentes externas como internas. Y hoy en día, por supuesto, los cambios se producen a un ritmo cada vez mayor, impulsados por la dinámica del mercado y las nuevas tecnologías. Aunque las empresas seguirán siendo responsables ante sus inversores de cumplir sus compromisos de rentabilidad y valor para el accionista, es fundamental que la empresa se gestione sobre la base de las condiciones imperantes y las últimas hipótesis. De ahí la necesidad de un proceso de Planificación Empresarial Integrada (PEI).
Aunque el PNI debe aplicarse para adaptarse a la naturaleza, las responsabilidades y la estructura específicas de la organización, siempre se basa en un ciclo mensual de revisiones de la actividad: gestión de productos, demanda, oferta, conciliación integrada y, por último, la revisión de la actividad de la dirección. Cada revisión está presidida por el ejecutivo responsable de esa área de negocio y facilitada por un "coordinador de procesos". Y cuenta con la participación de un equipo interfuncional, responsable de la ejecución de los compromisos y planes resultantes de cada revisión. ¿En qué consiste?
1. Revisión de la gestión de productos: Una diferencia crucial entre el PNI y un proceso típico de S&OP es la inclusión de la gestión de productos. Puede tratarse de un entorno dinámico en el que existe incertidumbre, abundan los cambios, el rendimiento demostrable puede ser difícil de determinar y los recursos no están bien equilibrados. ¿Qué cambios se van a producir (y cuándo) en el horizonte para garantizar una cartera de productos atractiva que permita alcanzar los objetivos de cuota de mercado y rentabilidad de los productos? ¿Qué nuevos productos se introducirán, qué productos existentes se suspenderán o cambiarán, y cuál será el efecto de la actividad promocional dirigida por el marketing? ¿Cuál es el plan por fases? Esta revisión es fundamental para comprender lo que está ocurriendo en el negocio y el impacto resultante en la demanda, la oferta y la planificación financiera, y para tomar decisiones de recuperación, reequilibrio o reordenación de prioridades.
2. Revisión de la demanda: La demanda cambiará en respuesta a las fuerzas económicas, industriales y del mercado: crecimiento, inflación, tipos de cambio, confianza del consumidor, presiones de la competencia, cambios en la actividad promocional, tamaño del mercado, disponibilidad de nuevos productos, etc. Necesitamos un proceso para evaluar nuestra capacidad de previsión y los resultados de la planificación de las ventas; utilizar esta información para generar la última visión de los equipos de marketing y ventas; y respaldarla con proyecciones estadísticas de volumen e ingresos. Los supuestos deben documentarse explícitamente para que sean visibles y comprensibles, y las opiniones de ventas y marketing deben conciliarse para llegar a un consenso sobre el plan de demanda "más probable".
3. Revisión del suministro: ¿Está funcionando la cadena de suministro - entrega de proveedores, a través de la conversión y el rendimiento del plan maestro de suministro? ¿Cuál es el rendimiento demostrado de las operaciones y cuál es el calendario de los programas de mejora, de modo que se comprenda claramente la capacidad y la flexibilidad del suministro? ¿Cuál es el impacto en la cadena de suministro de los cambios en la demanda y el calendario de desarrollo de productos? ¿Existen limitaciones materiales para apoyar el nuevo plan de demanda y hay recursos suficientes? ¿Cuáles son las opciones y oportunidades?
4. Conciliación: En todas las revisiones anteriores se habrán identificado cambios y se requiere un proceso de conciliación continuo para abordar y resolver los problemas que surjan, para reoptimizar el negocio y gestionar cualquier diferencia entre la estrategia empresarial y el rendimiento empresarial previsto. La conciliación tiene que ir más allá de los números para llegar a una comprensión real de las palancas y fuerzas clave del negocio en funcionamiento, y para modelar escenarios. La imagen integrada y los problemas reales de gestión pueden entonces presentarse al equipo directivo de forma sucinta, con opciones y recomendaciones.
5. Revisión del negocio por parte de la dirección: A diferencia de muchas de las llamadas reuniones S&OP, en las que se presenta un paquete de hojas de cálculo al equipo directivo, al que se le pide que juegue a "cazar los números", este último paso debe basarse en información de gestión real: una revisión de los indicadores clave de rendimiento y un análisis de las tendencias en el rendimiento operativo y financiero, destacando las diferencias con los planes empresariales y estratégicos. En ella se presentarán los problemas que surjan, junto con la comprensión subyacente de los supuestos, las vulnerabilidades y las oportunidades, que o bien se han resuelto en los pasos anteriores o bien requieren una decisión basada en las recomendaciones de la revisión de la conciliación. Esta revisión aprobará el plan de futuro que proporcionará una clara visibilidad para el conjunto único de cifras que impulsan el negocio integrado.
Así pues, la PBI no es una serie de reuniones de descubrimiento, sino un proceso continuo; orquesta a los responsables de la empresa para que revisen, presenten y comuniquen los avances y los cambios. Las revisiones deben estar orientadas a la acción y exigen una preparación rigurosa para identificar los problemas y los escenarios a considerar antes de la reunión, de modo que se puedan tomar decisiones y acordar planes revisados antes de que se hagan visibles en todo el proceso integrado. Las reuniones de revisión se agendan desde el principio y los implicados tienen que dar prioridad a esas fechas: nada debería ser más importante; al fin y al cabo, se trata del proceso de gestión que dirige toda la empresa.
Como ya hemos establecido en esta publicación, la mayoría de las empresas no se gestionan de forma tan integrada: la "cadena de suministro" trabaja a partir de un plan basado en el volumen que ellos mismos generaron y se quejan de la falta de compromiso con él por parte de "ventas", mientras que "ventas y marketing" generan cada uno una visión diferente de la demanda para alimentar sus propias necesidades funcionales. El departamento financiero recibe de "ventas" una proyección basada en el valor, sin poder conciliarla con el plan basado en el volumen utilizado para impulsar la oferta. Además, si añadimos a la mezcla los objetivos de marketing y la forma de respaldar las ventajas con el producto en caso de que se produzcan, frente a la presión para reducir los inventarios y mejorar la eficiencia general de los equipos (OEE), pero con una tendencia a la presentación de informes externos conservadores, tenemos una receta para no sólo dos, sino múltiples conjuntos de cifras.
La planificación de la mayoría de las empresas fracasa en el obstáculo de la recogida de datos. Los datos pueden no ser exactos, por lo que hay que aplicar el debido proceso y enfoque. Incluso cuando son precisos, la integridad de los datos puede ser insuficiente a medida que avanzan en el proceso de planificación. Para una planificación integrada basada en un conjunto de cifras integradas, hay que establecer desde el principio los requisitos de los datos, junto con el mecanismo para convertirlos en formatos utilizables y señalar las excepciones cuando y donde los datos no puedan fluir.
Incluso para las empresas que tienen éxito con planes comunes y datos eficaces, la planificación integrada suele limitarse al nivel táctico y operativo. Sin embargo, la integración con los planes estratégicos de la empresa puede transformar drásticamente este proceso. La estrategia cobra vida si cada mes se cuestionan los últimos planes operativos y las proyecciones para que se ajusten a la dirección estratégica. Esto contrasta fuertemente con el destino de muchos planes estratégicos bien desarrollados, confinados en el archivador por la falta de un foro para una revisión efectiva.
La PNI es también un paso crucial para mejorar la cadena de suministro. Poner en orden su propia casa consiste en impulsar la colaboración interna y los vínculos con sus clientes y proveedores inmediatos. Una vez que la colaboración interna es lo suficientemente fuerte como para ofrecer planes eficaces (que se pueden ejecutar con un 95% o más de rendimiento operativo según el plan), se puede empezar a influir y gestionar la colaboración externa en la cadena de suministro ampliada. Esto define el siguiente nivel de madurez hacia un modelo de cadena de suministro integrada cada vez más capaz y el proceso de PNI en un viaje perpetuo hacia el rendimiento de clase A.
Por lo tanto, a diferencia del S&OP tradicional, el IBP es un proceso de gestión continua mensual que busca optimizar el negocio al tiempo que supervisa el despliegue de la estrategia. Proporciona un medio totalmente eficaz para gestionar y hacer crecer el negocio. Si lo hacemos bien, obtendremos beneficios sustanciales directamente en la cuenta de resultados.
Un ejemplo de ello
Heinz
En el gigante de la alimentación Heinz, la Planificación Empresarial Integrada (PBI) comenzó como un programa localizado para apoyar la mejora continua de las operaciones europeas. En tres meses, el proyecto se había convertido en la estrategia global de la empresa, extendiéndose más allá de la planificación y la previsión a las finanzas, el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos productos (NPD). Los beneficios han sido de gran alcance, ya que se han obtenido métricas de rendimiento de hasta el 99%. Para una organización del tamaño de Heinz, la eliminación de la volatilidad en estas áreas clave del negocio supone un enorme reto: los minoristas exigen niveles cada vez mayores de servicio al cliente, con entregas diarias y cero inventarios, mientras que la enorme demanda de sus productos (como el icónico ketchup de tomate de la empresa) requiere un control meticuloso del suministro, hasta el nivel de las referencias.
Se creó lo que se conoce como el programa "Heinz Business Management" (HBM) en los cuatro continentes: se nombró un equipo de 12 "directores regionales de implementación", con el apoyo de Oliver Wight, para gestionar el programa y el equipo se fijó el difícil objetivo de alcanzar un rendimiento de clase mundial en 15 meses.
Consiguió ese objetivo, recibiendo su primer premio Milestone de clase A de Oliver Wight en junio de 2006, pero los beneficios empezaron a llegar mucho antes: el establecimiento de "un conjunto de números" desde el principio, permitió a Heinz identificar inmediatamente una brecha en sus previsiones de ingresos, y la campaña de ventas y marketing resultante supuso un retorno del cinco por ciento directo a la cuenta de resultados. Antes de HBM, si la previsión de ingresos era insuficiente al final del trimestre, se podía caer en la tentación de apresurarse a introducir un nuevo producto para tratar de cubrir la brecha, lo que suponía un riesgo si se comprometía la prueba de los minoristas y los consumidores. Gerard de Bruijn, director de negocios de HBM: "Los NPD pueden ser problemáticos debido a la gran variación en la duración de los proyectos y la disponibilidad de personal; los recursos tienen que estar cuidadosamente equilibrados entre personal local e internacional, permanente y temporal. Equivocarse puede ser muy costoso".
Ahora, con la volatilidad de la oferta y la demanda minimizada, Heinz tiene un horizonte de 24 meses para su estrategia de NPD, con entre 20 y 30 NPDS de gama alta en curso cada año: a través del proceso de revisión de la gestión de productos, los productos se introducen de acuerdo con un programa de lanzamiento estructurado con sólidas proyecciones financieras y rigurosas pruebas de consumidores y minoristas. Mientras tanto, su proceso de revisión del negocio garantiza que los objetivos y las actividades individuales estén vinculados al plan estratégico corporativo, con revisiones mensuales realizadas en todos los niveles de la organización, lo que permite a la empresa responder rápida y eficazmente a los cambios.
El objetivo original de establecer la previsibilidad en el negocio europeo también se ha logrado, con la mejora del servicio al cliente, y la mejora de las relaciones con los consumidores y las empresas, todo ello como resultado. De Bruijn afirma: "El rendimiento del servicio de atención al cliente alcanza ahora una media del 99%, mientras que la precisión de la demanda y el suministro tienen una volatilidad de sólo el 5% y el 2% respectivamente; se han reducido las existencias de seguridad de productos clave y la precisión financiera tiene una volatilidad de sólo el 2%."
Smith y Nephew
Smith and Nephew fue reconocida por el éxito de su programa de Planificación Empresarial Integrada (PBI), al recibir el "Premio a la Logística y la Cadena de Suministro" de la revista Manufacturer.
Smith & Nephew emplea a más de 8.500 personas en todo el mundo y genera unos ingresos anuales de 2.600 millones de dólares. La división de Gestión de Heridas de la empresa se embarcó en un programa IBP para alinear su estrategia de ventas con su capacidad operativa y el diseño de la cadena de suministro.
Paul Adams, director de la cadena de suministro de Smith and Nephew: "Es un problema clásico en muchas grandes organizaciones: si la cadena de suministro está mal diseñada, habrá un impacto negativo en los beneficios. Si tu objetivo empresarial es impulsar el crecimiento de los ingresos de primera línea, te arriesgas a que los costes sean elevados y el servicio sea deficiente: liberas al personal de ventas en el mercado y probablemente obtendrás toda una serie de cuentas nuevas, todas ellas generando pequeños pedidos, cuyo cumplimiento te cuesta más que los ingresos que generan, de modo que cuanto más vendes, más pierdes".
Con sede en Hull (Reino Unido), Smith and Nephew Wound Management suministra apósitos, productos farmacéuticos y dispositivos electrónicos a 38.000 clientes en 124 mercados de todo el mundo. La misión de la empresa es "ayudar a las personas a recuperar sus vidas" y el suministro eficaz de productos es fundamental. En octubre de 2002, 180 personas murieron y muchas otras resultaron heridas en los atentados de Bali; el día después, los productos para quemaduras de Smith & Nephew ya estaban entregados y ayudando a los pacientes. Casi una cuarta parte de todos los productos para heridas avanzadas fueron donados por Smith & Nephew.
IBP ha ayudado a Smith and Nephew a cambiar por completo su modelo de negocio, introduciendo intermediarios del canal para atender los pedidos pequeños. Se ha producido un aumento del 20% en la capacidad de fabricación y se han añadido 3 puntos de margen en el beneficio neto sólo en un mercado europeo, al tiempo que se ha mantenido el crecimiento de las ventas. El inventario se ha reducido y las oficinas de Smith & Nephew suministran ahora a menos lugares de entrega con pedidos más grandes; de hecho, el tamaño medio de los pedidos en algunos mercados de Smith & Nephew ha aumentado hasta un 60%, mientras que, tras la consolidación, las referencias se han reducido en un 50%. El tiempo de entrega a los clientes también es más rápido, ya que los almacenes paneuropeos entregan a los clientes en 24 horas. "La precisión de las previsiones ha aumentado del 60% al 80% para el 70% de los productos y cada día se buscan mejores formas de servir a nuestros clientes", afirma Adams.
Frituras de granja
Farm Frites es una empresa familiar desde su creación en 1971. Con sede en Oudenhoorn (Países Bajos), es la tercera empresa de procesamiento de patatas del mundo, con oficinas en 13 países europeos. Cuenta con 1.700 empleados en ocho plantas de producción. Con el objetivo de aumentar la escala de su negocio, reduciendo al mismo tiempo los costes de producción, Farm Frites inició un programa de Planificación Empresarial Integrada (PEI) con Oliver Wight.
La empresa avanzó rápidamente mediante el establecimiento de revisiones integradas de la gestión de la oferta, la demanda y los productos, y ahora se dirige a la categoría de clase A. Pieter Kruithof, director de la cadena de suministro, afirma: "Nuestra doble estrategia consistía en introducir la excelencia operativa al mismo tiempo que ofrecíamos una propuesta de valor añadido en torno a la mejora del servicio al cliente. El nuestro es un producto básico en un sector complejo con una cadena de suministro volátil: nuestras materias primas proceden de la tierra y están sujetas a los caprichos del clima". No obstante, la empresa identificó el potencial de ahorro de 1,5 millones de euros y ya está a medio camino de conseguirlo. Geert Jackers, director de conciliación integrada, responsable general de la ejecución del programa, afirma que la transparencia aportada por el IBP ha "derribado los muros" entre los departamentos y ha mejorado notablemente la precisión de las previsiones: "En dos años se ha producido un aumento del 33% en la precisión de las previsiones".
Y cuando una mala cosecha de patatas en 2006 presionó sobre los beneficios a corto plazo, la empresa no abandonó sus principios de clase A; centrándose en la innovación más que en el recorte de costes, ideó una estructura de precios totalmente nueva que ahora está siendo imitada por los competidores.
DSM NeoResins
En DSM NeoResins, ser "el mejor de la clase" no es una cuestión de elección sino de supervivencia. Con sede en Waalwijk (Países Bajos), DSM NeoResins opera en cinco centros, incluidos los de Estados Unidos, China y España. La empresa, que factura varios millones de euros, emplea a casi 650 personas y produce tecnologías de base acuosa, como emulsiones acrílicas y dispersiones de poliuretano, para su aplicación en pinturas y revestimientos, tintas de impresión, barnices y adhesivos. Depende en gran medida de la introducción de nuevos productos para ocupar una posición de liderazgo en el mercado, y en 2006 alcanzó la categoría de clase A.
Con orígenes en Estados Unidos que se remontan a la década de 1950, la empresa empezó a trabajar con Oliver Wight hace 14 años, cuando formaba parte del Grupo ICI. Los cambios corporativos periódicos a lo largo de los años habían causado estragos en la visión a largo plazo de la empresa, lo que había obstaculizado el programa; dos problemáticas implantaciones de SAP añadieron más complicaciones, pero en 2005 NeoResins fue adquirida por el gigante químico holandés DSM y, con el nuevo propietario, llegó una sinergia cultural y empresarial que proporcionó un nuevo impulso.
Caroline Moon, directora de finanzas y cadena de suministro, afirma que las ventajas del programa han sido de gran alcance: "Trabajamos con un conjunto de cifras en todo el mundo, con una previsión continua de 24 meses por cliente, producto, segmento y planta. Hemos eliminado tres niveles de proceso y hemos ahorrado cinco días-hombre al mes en el papeleo de S&OP, y ya no hay interminables debates sobre la exactitud de las cifras. La relación entre el capital circulante y las ventas se ha reducido de más del 18% a menos del 11% y hemos visto un aumento sustancial de la rotación de las existencias, al tiempo que hemos incrementado la OTIF hacia el cliente. Esto confirma la óptima alineación de nuestros procesos".
Sin embargo, incluso mientras se integraba con sus nuevos propietarios, NeoResins se enfrentó a un aumento de la demanda, acompañado de una escasez igualmente repentina de disponibilidad de materias primas. Su rendimiento habitual de más del 95% de cumplimiento de plazos (OTIF) se redujo significativamente en cuestión de meses y la orgullosa reputación de la empresa de entregar los pedidos a tiempo se vio amenazada. La experiencia resultó ser una clara demostración de la importancia de un S&OP eficaz y una prueba irrefutable de que estaba realmente integrado en la cultura de la empresa: El director general de la empresa, Sjaak Griffioen, afirma: "Fue un momento difícil; nuestros clientes nos ayudaron, pero la clase A nos salvó porque la voluntad de poner las cosas en su sitio ya existía". OTIF volvió a alcanzar un nivel sostenible del 95% o más en pocos meses.
npower
No sólo las empresas manufactureras pueden beneficiarse de la Planificación Empresarial Integrada (PEI). La división minorista del proveedor de energía, npower, fue reconocida por el éxito de su programa Oliver Wight en los premios CIMA de gestión financiera.
Enfrentada a cambios drásticos en la dinámica del mercado y a un nuevo director general, además de una importante reestructuración de la empresa y un aumento de las exigencias de los accionistas, npower implantó el IBP para alinear su negocio y elevar el nivel de rendimiento. A los seis meses de iniciado el programa, el director general de la empresa, David Threlfall, describía el IBP como "la forma de dirigir nuestro negocio".
El IBP se ha implantado en toda npower Retail y Trevor Yeoman, director del programa de excelencia empresarial, afirma que ha convertido a la empresa de 8.500 empleados en "una empresa minorista con una única agenda".
Ha acabado con la mentalidad de silo dentro de la organización y ha fomentado la interacción, la comunicación y la cooperación entre departamentos", afirma. Así se garantiza la toma de decisiones de principio a fin, lo que permite a la empresa ser más proactiva en su planificación de futuro y de escenarios, y avanzar rápidamente en el dinámico sector de los servicios públicos.
Las decisiones se toman ahora en los niveles adecuados, y los jefes de equipo se ocupan del funcionamiento diario de la empresa, dejando que el equipo de alta dirección se ocupe del enfoque estratégico a largo plazo de la empresa. Mientras tanto, el equipo financiero ha pasado de "llevar la cuenta" a ser clave en las actividades y decisiones del negocio.
El director del programa de npower, Massimo Stanghellini, afirma que el éxito ha surgido desde lo más profundo de la organización: "Las personas y los equipos se han revitalizado gracias al IBP; asumen la responsabilidad y sus actividades están ahora totalmente alineadas con los KPI de la empresa".
La diferencia entre las organizaciones de éxito y el resto, es su capacidad para anticiparse y responder positivamente a las condiciones cambiantes. La planificación empresarial integrada de Oliver Wight le permitirá estar preparado para el futuro, sea cual sea.
Para saber lo que le espera, póngase en contacto con nosotros.
