Comprender el lado blando -pero crítico- de la gestión del cambio
05 dic 2023
A medida que las organizaciones se transforman, ya sea adaptándose a modelos de trabajo híbridos o implantando nuevos procesos como la Planificación Empresarial Integrada (PIE), los aspectos humanos de la gestión del cambio requieren una atención minuciosa. Aunque los elementos técnicos son cruciales, no podemos pasar por alto la crítica 'sde factores que permiten a los equipos aceptar el cambio.
En mi experiencia como asesor de numerosas empresas, hee visto lo esenciales que son el reconocimiento y la celebración en tiempos de transición. Incluso los pequeños gestos para apreciar a los miembros del equipo' esfuerzos pueden tener un impacto enorme. Un estudio reciente de LinkedIn reveló que los empleados que reciben reconocimiento sólo cuatro veces al año tienen un 96% de posibilidades de permanecer en esa empresa. Dado que el trabajo a distancia e híbrido hace que el reconocimiento espontáneo sea menos común, los líderes deben elogiar intencionadamente los progresos.
Unas palabras de afirmación en una reunión, un correo electrónico rápido agradeciendo a alguien su contribución o una sutil palmada en el hombro llegan muy lejos. Celebrar juntos los hitos completados - virtualmente y en persona - también es impactante. Demostrar este aprecio humano en medio de las iniciativas de cambio eleva la moral y la retención.
Además, muchos directivos fueron ascendidos en función de su experiencia en el sector y no de su capacidad de gestión de personas. Sin embargo, aplicar el cambio organizativo requiere motivar hábilmente a los miembros del equipo. Los directivos deben asegurarse de que sus equipos se sientan respaldados a la hora de adoptar nuevos procesos y herramientas. Deben escuchar las preocupaciones sin juzgarlas, invitar a participar en la configuración de la puesta en marcha y dejar tiempo para las curvas de aprendizaje. Los directivos que proporcionan seguridad psicológica para asumir riesgos y aceptan las pequeñas victorias cultivan un entorno propicio al cambio.
Colaboración interfuncional
Además, la colaboración interfuncional es esencial, lo que puede suponer un reto cuando los equipos están dispersos. Los silos pueden desarrollarse rápida y fácilmente sin interacciones en persona. Sin embargo, como demuestra el IBP, derribar las barreras entre departamentos es imprescindible para la alineación organizativa. Los directivos de todas las funciones deben celebrar conjuntamente los objetivos compartidos logrados mediante la colaboración. También deben modelar este espíritu entre equipos a través de sus propias colaboraciones.
Las transformaciones organizativas afectan profundamente a la da vida laboral cotidiana. Es comprensible que la gente se resista inicialmente a alterar hábitos arraigados. Sin embargo, comunicar abiertamente los motivos del cambio y solicitar aportaciones de forma creativa puede despertar una energía renovada.
Múltiples clientes han compartido que sus equipos demuestran una mayor apertura para evaluar y mejorar sus procesos después de trabajar con nosotros. Cuando la gente ve de primera mano cómo cambios como el IBP generan beneficios tangibles, el escepticismo da paso al compromiso. Aun así, los directivos deben dar tiempo a los equipos para que aprendan los nuevos sistemas y enfoquen su trabajo de forma diferente. La paciencia y el estímulo ayudan a mantener el impulso.
Estos elementos humanos permiten que la gestión del cambio tenga éxito. Centrarse en las relaciones, la mentalidad y la comunicación bidireccional ha facilitado sistemáticamente la transformación en los proyectos de mis clientes. Incluso cuando las empresas adoptan iniciativas estratégicas de gran calado, es igualmente esencial apoyar verdaderamente a los empleados a través de los aspectos humanos del cambio.
Reconocer a los equipos por las pequeñas victorias, fomentar los vínculos interdepartamentales y proporcionar redes de seguridad psicológica permiten que el cambio eche raíces. Aunque la ejecución técnica es crucial, debemos recordar que la transformación organizativa se produce relación por relación.
Seguridad psicológica
Más allá de estas ideas generales, he aquí varios consejos prácticos adicionales para los directivos que se enfrentan al cambio:
- Establezca expectativas claras por adelantado sobre los plazos, los recursos disponibles y las medidas del éxito. La ambigüedad genera ansiedad que puede sabotear los esfuerzos de cambio. Sea transparente sobre lo que se requerirá y cómo evaluará la preparación.
- Dedique tiempo a divertirse. Las actividades desenfadadas para unir al equipo, incluso virtualmente, recuerdan a la gente su humanidad compartida. La risa y la conexión social reponen la energía necesaria para el cambio. Los directivos deberían'no subestimar el poder de la frivolidad.
- Entrevístese individualmente con cada subordinado directo con regularidad. Esto proporciona un espacio psicológicamente seguro para que los miembros del equipo compartan sus preocupaciones, hagan preguntas y se sientan escuchados. Tómese estas conversaciones en serio para abordar los problemas a tiempo, antes de que se agraven.
- Detecte posibles barreras y puntos de resistencia de forma proactiva. Elabore de antemano planes de contingencia para los contratiempos y tenga preparadas respuestas para los temores más comunes sobre el cambio que puedan surgir. La vigilancia evita tropiezos posteriores.
- Después de un hito importante, realice una retrospectiva en grupo sobre las lecciones aprendidas. Discuta colectivamente lo que salió bien, dónde hubo's margen de mejora y las aportaciones para futuras iniciativas de cambio. Este análisis constructivo capacita a todos.
Implantar el cambio sin contratiempos es raro: espere baches en el camino. Sin embargo, aplicar enfoques de gestión de personas concienzudos y empáticos permite a las organizaciones sortear las turbulencias.
Los líderes pueden guiar a sus equipos a través de la incertidumbre hacia una transformación positiva valorando la excelencia técnica y las relaciones humanas. En 'suave' resultan esenciales para el éxito.
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