Es hora de resetear los KPI: por qué 2025 exige una nueva mentalidad de medición

15 de enero de 2025

Este blog cubre: 

• Por qué los KPI de seguimiento habitual pueden impulsar comportamientos contraproducentes y conflictos empresariales 
• Cómo transformar su marco de métricas de informes pasivos en una mejora activa del rendimiento 
• Los elementos esenciales de un sistema de KPI eficaz que se alinee con los verdaderos objetivos empresariales 

A principios de 2025, los equipos de todo el mundo están inmersos en su ritual anual: configurar los cuadros de indicadores clave de rendimiento (KPI) para el año que comienza. Antes de incorporarme a Oliver Wight, yo solía ser uno de ellos, preparando diligentemente hojas de cálculo y cuadros de mando en esos primeros días de vuelta al trabajo. Hace tiempo que me di cuenta de los defectos de este ejercicio necesario, pero muchos otros no. 

Los gráficos parecían impresionantes, las métricas parecían sólidas y todo parecía adecuadamente organizado para el año que se avecinaba. Pero he aquí la incómoda verdad que he aprendido tras años de trabajo de transformación empresarial: muchos de estos marcos de KPI cuidadosamente elaborados no sólo son ineficaces sino activamente perjudiciales para el rendimiento empresarial. 

He sido testigo de organizaciones que realizan un seguimiento de más de 250 métricas diferentes y, sin embargo, luchan por impulsar mejoras significativas. Peor aún, muchas de estas métricas en realidad crean prioridades contradictorias e impulsan comportamientos contraproducentes en diversas funciones empresariales. Es más que una pérdida de tiempo. 

Esto me recuerda la historia de siete monos en una jaula con un plátano. Cuando algún mono intentaba agarrar el plátano, recibía una descarga eléctrica. Pronto aprendieron a evitarlo. A medida que se sustituía a cada mono por uno nuevo, los monos existentes impedían que el recién llegado alcanzara el plátano, incluso después de retirar la electricidad. Finalmente, ninguno de los monos alcanzaría el plátano, aunque ninguno sabía por qué.  

Las prácticas de KPI de muchas organizaciones siguen un patrón similar: heredamos sistemas de medición sin comprender su propósito original, continuándolos simplemente porque "así es como siempre lo hemos hecho". Como aquellos monos, estamos condicionados a seguir estas prácticas sin cuestionar su valor o relevancia para nuestras necesidades empresariales actuales. 

 

Cuando las buenas métricas van mal 

Muchas organizaciones perjudican sin saberlo el rendimiento de su negocio al confiar en métricas que parecen lógicas a primera vista. Por ejemplo, el coste por unidad, una métrica que parece fundamental pero que a menudo crea graves conflictos operativos. Los equipos de fabricación presionados para mejorar esta cifra suelen dar prioridad a los productos de alto rendimiento frente a la demanda real de los clientes. Esta lógica conduce a que se fabriquen los productos equivocados, a que se inflen los niveles de inventario, a que el rendimiento del servicio sea deficiente y, finalmente, a que se produzcan costosas ventas relámpago para liquidar el exceso de existencias. 

Los problemas no acaban ahí. Muchas empresas realizan un seguimiento del "número de existencias bajas", pensando que ayuda a mantener unos niveles de inventario saludables. En realidad, esta métrica retrospectiva desencadena un pánico innecesario en toda la organización, con los departamentos bombardeando frenéticamente a los equipos de planificación para que ajusten los calendarios. Estas intervenciones urgentes a menudo resultan inútiles, ya que los sistemas MRP orientados al futuro pueden tener ya programada la producción para hacer frente a las necesidades futuras. 

Los equipos de fabricación favorecen especialmente la métrica de "unidades por persona", pero ésta podría ser la más problemática de todas. Aunque pretende medir la productividad, fomenta la sobreproducción de artículos fáciles de fabricar a expensas de los productos que necesitan los clientes. Los efectos dominó son significativos: escasez de material para artículos críticos, congestión inesperada de los almacenes y, en última instancia, deterioro del servicio al cliente. 

 

Construir un marco para impulsar el rendimiento 

Transformar sus KPI de pasivos potenciales en auténticos impulsores del rendimiento requiere un cambio fundamental de enfoque. Empiece por examinar cada métrica a través de la lente del impacto en el comportamiento. Mire más allá de lo que mide una métrica para comprender qué comportamientos fomenta en las distintas funciones empresariales. Una mejora aparentemente positiva en un área podría estar creando problemas inesperados en otra. 

Las sólidas capacidades de análisis de la causa raíz forman el siguiente bloque de construcción crítico. Cuando el rendimiento se desvía de las expectativas, se necesita la capacidad de entender por qué rápidamente. Esto va más allá de la simple recopilación de datos. Exige la combinación adecuada de herramientas, experiencia y colaboración interfuncional para identificar y abordar los problemas de rendimiento subyacentes. 

Igualmente importante es establecer una propiedad y una responsabilidad claras al tiempo que se mantiene una alineación interfuncional. Cada métrica necesita un propietario que entienda profundamente lo que está midiendo y cómo su métrica afecta a otras áreas de negocio. Esta propiedad debe extenderse más allá del seguimiento de los números para incluir el impulso de mejoras que beneficien a toda la organización. 

El paso más crucial es el más audaz: dejar de medir las cosas que no impulsan la acción o, lo que es peor, impulsan las acciones o comportamientos equivocados. Examine a fondo su cuadro de mandos. Si una métrica ha permanecido estable durante años o crea conflictos interfuncionales, cuestione si merece permanecer. Su marco de indicadores clave de rendimiento debe ser ágil, centrado y estar perfectamente alineado con sus objetivos empresariales generales y su intención estratégica. 

Liberarse de la medición contraproducente empieza por plantearse algunas preguntas fundamentales: 

• ¿Sus métricas impulsan comportamientos que apoyan los objetivos empresariales generales y la intención estratégica? 
• ¿Los KPI de sus áreas funcionales trabajan en armonía o en conflicto? 
• ¿Puede traducir claramente las métricas en acciones de mejora coordinadas? 

Su objetivo no debe ser crear el conjunto más completo de métricas o los gráficos más atractivos visualmente para rellenar una presentación de diapositivas. En su lugar, céntrese en impulsar una auténtica mejora empresarial a través de una medición significativa y una gestión activa. Empiece poco a poco. Elija una métrica que haya permanecido invariable durante años. Cuestione su propósito, examine su impacto en el comportamiento y transfórmela en una herramienta procesable o elimínela por completo. Luego pase a la siguiente. 

Deje que 2025 sea el año en que transforme sus KPIs de barreras potenciales en poderosos catalizadores del éxito organizativo. 

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