Los secretos para elegir al director general adecuado - Segunda parte

26 Sep 2019

 

Por Debbie Bowen-Heaton, socia de Oliver Wight EAME 

En la primera parte de "Los secretos de la elección del director general adecuado", analizamos por qué la asunción por parte del director general del proceso de gestión del cambio es crucial para su éxito, además de la importancia de elegir un director general cuya motivación y ambiciones estén alineadas con las de la empresa.

Pero la cosa no acaba ahí. Además de compartir las mismas ambiciones, las organizaciones de mayor éxito están dirigidas por un director general con una actitud y unos atributos personales que reflejan la cultura y los valores propios de la empresa.

El ajuste correcto

Uno de los problemas más comunes que encontramos en Oliver Wight es el descarrilamiento del programa de mejora cuando entra un nuevo director general en la empresa. Si el proceso funcionaba bien con el anterior titular, pero posteriormente fracasa con la llegada de un nuevo director general, no es el proceso el que tiene la culpa, sino el director general. Por ejemplo, una empresa internacional de confitería con la que trabajamos se sometió a una implementación de PNI muy exitosa: los beneficios aumentaron, los costes se redujeron y se consideró un "éxito". Sin embargo, se contrató a un director general con una perspectiva muy diferente de la planificación de empresa y, si no se le cuestiona, causó un gran trastorno en los resultados.

Naturalmente, el enfoque de un director general sobre los valores y la cultura de la empresa viene determinado por su motivación personal: ¿quiere dejar un legado o su objetivo es hacerse rápidamente un nombre? Lo primero favorece la mejora sostenible, ya que se basa en una visión a largo plazo de la empresa. Por el contrario, la segunda da prioridad a la promoción personal y al corto plazo, lo que probablemente dará lugar a la adopción de comportamientos erróneos en toda la empresa.

Los valores correctos

La contratación para el ajuste de los valores de la empresa se basa en la presunción de que los valores correctos ya están en su lugar - esto no siempre es el caso. Una parte esencial de la Evaluación de Diagnóstico de Oliver Wight consiste en identificar la cultura y la madurez imperantes en la empresa, de modo que podamos comprender si la empresa requiere una reeducación cultural. A menudo es así, y el entrenamiento y la tutoría de los altos ejecutivos es una parte importante de cualquier programa de mejora y es absolutamente crítico para el éxito.

Las empresas maduras tendrán un conjunto de valores que establecen los parámetros de "la forma de dirigir la organización", y éstos deberían impregnar toda la organización. Estos valores son el barómetro con el que el consejo de administración juzga al director general, o evalúa su idoneidad si se trata de una nueva contratación. Sin estos valores, el director general es libre de determinar sus propias medidas de rendimiento y de comportarse como crea conveniente. En consecuencia, el Consejo tiene la responsabilidad de asegurarse de que puede responder con seguridad a la pregunta: "¿Tienes claras cuáles son las expectativas?"

Inducir e introducir

Son muy pocas las organizaciones que reconocen la importancia de la iniciación de un director general. A menudo se limitan a lo técnico, cuando deberían tratar de explicar por qué las cosas se hacen así, con educación y formación en torno a las formas de trabajo. Nuestra encuesta a los directores generales mostró que el 92% de las empresas dedican ocho horas o menos a la formación de los nuevos empleados, y algo menos de la mitad dedican tres horas o menos. No es de extrañar, pues, que las cosas vayan mal.

Y no debería ser algo puntual. Tiene que haber un programa continuo de educación y formación para todos los empleados -incluidos los de la cúpula- para mitigar el riesgo que conlleva el cambio y la vuelta a las viejas prácticas. Y si una empresa de clase A se desvía del camino, un programa visible de mejora continua facilita el compromiso y el diseño de procesos necesarios para volver a encarrilar la empresa. La acreditación de clase A funciona de la misma manera que una estrella Michelin; en cuanto los estándares caen por debajo del nivel esperado, puede ser retirada, por lo que la ambición de mejorar está siempre presente.

Un cliente de clase A de Oliver Wight -una empresa líder en el sector de la salud- ha tenido cuatro directores generales y varios nuevos directores generales, de país y de planta desde que alcanzó la clase A en 2006, y su rendimiento nunca ha decaído. Esto se debe a un programa de sostenibilidad continuo que incluye un taller de Oliver Wight, llamado Clase A para Líderes, que se imparte a todos los altos ejecutivos como parte de su incorporación, y cuya asistencia no es negociable. 

Con las motivaciones perfiladas y los valores alineados, el siguiente paso es establecer la confianza mutua en toda la organización, desde la cima hasta la base y de nuevo hacia arriba. Acompáñenos en la tercera parte para saber más.

¿Su organización necesita una evaluación de diagnóstico? Póngase en contacto con nosotros aquí. 

 

• Autor(es)

• 

---