Hacer frente a la epidemia de locura por las reuniones: un camino hacia equipos capacitados

08 abr 2024

Una disfunción común plaga innumerables organizaciones: la epidemia de la "locura de las reuniones ". Las reuniones de estado excesivas y mal dirigidas hacen metástasis en los calendarios, consumiendo horas preciosas. Los directivos bienintencionados se amontonan en los procedimientos, desempoderando inadvertidamente a los equipos a los que pretenden apoyar. En consecuencia, estas asambleas sin rumbo obstruyen el ritmo operativo en lugar de permitir flujos fluidos. 

A lo largo de mis compromisos de consultoría, me encuentro con frecuencia con alguna variante de este escenario. Por ejemplo, un cliente reciente celebraba reuniones intensivas semanales o incluso diarias con tres niveles de dirección - y yo - presentes. Aunque los participantes insistían en que los mandos intermedios asistieran a "mostrar interés", su inminente presencia distraía a los responsables de la toma de decisiones previstos más abajo en la cadena de mando. Sin embargo, los líderes de primera línea enmudecían y se remitían con naturalidad a la jerarquía por encima de ellos en lugar de ejercer su propio juicio.

Esta dinámica problemática impide a las organizaciones escalonar la autoridad adecuadamente. Los niveles inferiores pierden, con razón, la confianza en la autonomía prometida cuando los líderes superiores se insertan continuamente. Además, las señales contradictorias complican la determinación de los objetivos de las reuniones y de los asistentes adecuados. Los participantes se multiplican a medida que los directivos persiguen el entendimiento en lugar de agilizar los puntos de coordinación necesarios. 

El desorden de gobernanza resultante sabotea la productividad a través de sesiones interminablemente cíclicas. Las capas de reuniones de búsqueda de aprobación engendran aún más reuniones de seguimiento. La claridad de las perspectivas compartidas disminuye. El trabajo crítico se escapa por las grietas. En última instancia, los empleados frustrados se resignan a que el negocio siga siendo disfuncional.

Por supuesto, el problema no hace sino acelerarse a medida que los entornos remotos e híbridos fragmentan aún más el trabajo. Sin una intervención consciente, los equipos virtuales recurren por defecto a una dependencia malsana de las reuniones para gestionar esfuerzos inconexos. La solución reside en reajustar los modelos de gobernanza operativa, empezando por arriba. 

 

Aclarar la governance capas

Para ampliar con éxito la delegación de poderes se necesitan estructuras de gobierno adecuadas. Muchas organizaciones conciben la delegación como una autoridad totalmente distribuida: cada equipo está autoorganizado y autodirigido. Sin embargo, los distintos niveles de liderazgo se alinean mejor con las necesidades funcionales.

Los operarios de primera línea toman decisiones diarias sobre el flujo de trabajo a nivel de base, lo que permite satisfacer la demanda de los clientes. Los problemas se resuelven en tiempo real en la línea de fabricación o en las interacciones con los clientes. Estos equipos necesitan una gran claridad en los procesos, un acceso rápido a los datos y la autonomía necesaria para responder con rapidez a las necesidades emergentes.

Sin embargo, la descentralización no puede extenderse infinitamente. Devolver todas las determinaciones a cada dominio crea fragmentación en lugar de enfoque. Así pues, una capa de liderazgo se responsabiliza de sincronizar los esfuerzos interfuncionales hacia unos resultados empresariales compartidos. La gobernanza se estructura en torno a foros de dirección de cadencia regular centrados en indicadores de rendimiento prioritarios.

Por último, un nivel de liderazgo estratégico conserva la responsabilidad de la previsión del mercado a largo plazo y de los compromisos de inversión de recursos. Fijan el destino y garantizan el compromiso de cambio necesario. Pero este grupo no puede microgestionar los obstáculos diarios. Su ancho de banda debe protegerse para la planificación de escenarios a gran escala y las intervenciones que moldeen la cultura.  

 

Embrollo de varios niveles

Dentro de este sistema de gobernanza alineado, cada nivel de liderazgo contribuye de forma única. Por desgracia, cuando representantes de varios niveles asisten a los mismos foros, surge la confusión en torno a los derechos de decisión apropiados. ¿A quién pertenecen realmente las decisiones si el jefe nominal es revocado posteriormente? ¿La agenda de quién tiene prioridad en medio de los conflictos?

Esta desconfianza refleja una mala calibración de los modelos de autoridad y compromiso. Si los líderes de alto nivel aparecen pero proporcionan poca orientación adicional más allá de los gerentes de primera línea, dan una señal de falta de confianza al tiempo que no hacen avanzar los objetivos de la empresa. En cambio, el ritmo se pierde en informes redundantes.

El problema se autoalimenta. Cuanto más se insertan ad hoc los líderes superiores, menos desarrollan los mandos intermedios la competencia para dirigir de forma autónoma. Así que los niveles superiores acaban perpetuamente atascados apagando fuegos en lugar de operar estratégicamente. La única solución consiste en dar un paso atrás.  

 

Restablecer a través de la claridad compartida

Abordar de forma constructiva la locura de las reuniones comienza por restablecer la alineación compartida en torno a la arquitectura de gobernanza. Limitarse a eliminar las reuniones o a forzar cadencias específicas no ganará'no resolverá los problemas de fondo. Todos los participantes deben comprender claramente los derechos y foros previstos para cada nivel de liderazgo.

Esto significa definir claramente las vías estándar tanto para los flujos de información como para la escalada de decisiones. Los formatos de los informes, las frecuencias de las reuniones, los asistentes representativos y los estatutos se reexaminan para satisfacer las necesidades esenciales de coordinación sin redundancias. El compromiso personal de los líderes con los nuevos protocolos de funcionamiento evita que se sigan infringiendo.  

Además, los mandos intermedios necesitan formación y apoyo para dirigir realmente las operaciones de dominio de forma autónoma. Incluso a los operadores experimentados les cuesta cambiar de mentalidad entre las consideraciones tácticas y las estratégicas. Fomente la comprensión de los indicadores prioritarios a seguir y las respuestas disponibles dentro de la autoridad facultada. Deje espacio para impulsar la alineación a nivel de personal en lugar de transmitirla a través de las interacciones del equipo superior.  

Por último, el acceso a la transparencia en tiempo real facilita un traspaso más fluido a través de los interbloques. Cuando los cambios en primera línea se transmiten directamente a las partes interesadas a través de cuadros de mando de datos compartidos, aumenta la confianza de todas las partes. Los problemas pasan sin problemas a los foros apropiados sin tener que escalar a través de cada nivel individualmente.  

 

Institucionalizar un rhythm

Una vez restablecidos los cimientos, un compromiso disciplinado para respetar la autoridad distribuida y los modelos de compromiso evita el retroceso. Los niveles de liderazgo deben responsabilizarse de mantener las cadencias de reunión definidas en lugar de secuestrar las sesiones. Si los niveles superiores siguen percibiendo deficiencias de control, la solución reside en entrenar las capacidades, no en anular las decisiones. 

Poco a poco, los reflejos de la dirección pasan de la extinción de incendios al asesoramiento. Las discusiones sobre estrategia avanzan sin distracciones por las peticiones urgentes de ayuda. La organización cobra impulso a medida que cada nivel funciona en sincronía, habilitando al siguiente. Los flujos más fluidos se traducen en una respuesta más rápida al cliente y en ajustes más rápidos cuando cambian las necesidades del mercado.

Al combatir conscientemente la locura de las reuniones, las organizaciones recuperan el ritmo operativo y la confianza. Los derechos de liderazgo se clarifican, no se debaten interminablemente. Los equipos de primera línea reciben el ancho de banda y la autonomía necesarios para aprender a través de la experiencia en lugar de diferir constantemente a los superiores. 

Y lo que es más importante, los empleados contribuyen de todo corazón en lugar de ver cómo los días desaparecen en un calendario, sabiendo que las actividades y los asistentes se han emparejado intencionadamente para hacer avanzar las prioridades críticas. Alinear los formatos de las reuniones con el enfoque de gobierno libera a las organizaciones atrapadas en el purgatorio de las actualizaciones de estado.

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