Trayectoria de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC
30 de enero de 2019
Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight
Información sobre la empresa FC
The FC Company es una empresa global con sede en Rotterdam. Está especializada en ingredientes de panadería de alta calidad. Su volumen de negocio es de 6.000 millones de euros. La empresa tiene una estructura matricial. Hay tres divisiones: Consumo/Minorista; Comercio (HoReCa) e Industrial (por ejemplo, galletas de lujo, pasteles, pizza). Los mercados son regionales: Europa Occidental y del Sur; Países Nórdicos; Europa Central y del Este; América del Norte; América Central y del Sur; Asia Pacífico; Oriente Medio y África. Una única organización de la cadena de suministro global atiende a todas las divisiones y regiones.
El equipo directivo del FC:
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CEO |
Sara van den Berg |
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CFO |
Alexandra Meijer |
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Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Global |
Niels Pederson |
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Vicepresidente Ejecutivo de la Cadena de Suministro Global |
Frank Wouters |
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VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE TI |
Tomasz Novak |
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Líder mundial del IBP |
Dirk Corbijn |
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Presidente de Consumo/Minorista |
Rachel Van den Bosch |
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Presidente de la División Comercial |
Elsa Karlsson |
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Presidente de la División Industrial |
Tim Miller |
Información sobre el mercado macroeconómico
El mercado mundial de la panadería y los cereales se valoró en 477.000 millones de dólares en 2015, con expectativas de crecimiento hasta 540.000 millones de dólares en 2020. Europa Occidental es la mayor región en valor, y representa aproximadamente el 30% del mercado mundial. China se considera un mercado de crecimiento clave en todos los sectores. El mercado mundial está muy fragmentado con muchas marcas diferentes. La distribución sigue siendo principalmente a través del canal de supermercados, que representó el 41% de las ventas en 2015. Por supuesto, las compras en línea han crecido significativamente desde entonces, pero en el caso de la panadería y los cereales, la venta en línea sigue siendo impulsada principalmente por los gigantes de los supermercados.
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Así que aquí estamos, al final de dos días de aprendizaje, discusión y debate sobre la Planificación Empresarial Integrada con el equipo de liderazgo ejecutivo de FC. Hubo algunos temas difíciles de tratar - ¡y un par de puntos realmente dolorosos! - pero el nivel de entusiasmo y compromiso al final es fantástico.
La parte ejecutiva que estamos terminando ha merecido la pena por el entusiasmo que estamos viendo tanto en los ejecutivos de la empresa como en los presidentes de las unidades de negocio.
Para nosotros dos fue bastante agotador y a veces tenso. Afortunadamente, algunas personas se relacionaron con Anne Marie y otras con Liam, lo que nos permitió gestionar algunas actitudes durante las pausas. Sara (directora general), estuvo estupenda dirigiendo, sin dictar.
Tras el taller para ejecutivos, todos están entusiasmados con el cambio. Al ver cómo ha transcurrido el taller, ha sido estupendo que el equipo directivo haya impulsado realmente la sesión, y la creencia de que esto va a suceder realmente. Cada vez que surgía un problema, se preguntaban "¿cómo vamos a resolverlo? Tenemos que resolverlo si queremos avanzar, y tenemos que avanzar. Esa fue su actitud y la que marcó toda la sesión. Hicieron falta dos días enteros para transmitirlo.
Está claro que algunos miembros del equipo directivo están preocupados por ellos mismos y por cómo se desenvolverán en el nuevo entorno, mientras que otros avanzan sin comprenderlo del todo. Todos parecen estar de acuerdo con la idea de que el IBP impulsará el crecimiento y la cohesión de la empresa en todo el mundo.
Esa propiedad que estamos viendo ahora es emocionante para nosotros. Dicen que un 747 puede planear durante 100 millas si los motores se apagan, pero hay que elevarse lo suficiente para que eso ocurra (35 - 40, 000 pies por si alguna vez necesitas saberlo). Sabemos que los motores del FC se apagarán varias veces en el transcurso de su viaje, así que tenemos que elevarlos lo suficiente para mantener el impulso cuando esto ocurra. Esta es otra razón por la que nos esforzamos por hacer sesiones de dos días; en las raras ocasiones en que hemos hecho sesiones de un día siempre nos hemos arrepentido.
Los dos días que acabamos de pasar aquí son una historia en sí misma, pero estoy reflexionando que ya hemos hecho todo un viaje sólo para llegar a este punto. Lo interesante es el tiempo que nos ha costado llegar hasta aquí.
Frank Wouters, Vicepresidente Ejecutivo de la Cadena de Suministro Global, se puso en contacto con nosotros inicialmente por problemas de previsión de la demanda y alineación de la oferta. El mercado llevaba varios años en declive debido a los cambios en las tendencias de los consumidores, por ejemplo, la popularidad de las dietas 5:2, Keto y otras dietas bajas en carbohidratos, y el aumento del veganismo. Además, el aumento de la concienciación y la preocupación de los consumidores por las intolerancias alimentarias, sobre todo al gluten, hizo que algunos mercados se redujeran aún más. La cadena de suministro se ha esforzado por adelantarse a los cambios en la demanda y se ha visto afectada por el exceso de capacidad en algunos centros y por una configuración incorrecta para algunas de las nuevas corrientes de demanda.
La primera fase del trabajo que realizamos con la empresa fue un diagnóstico. Uno de los principales resultados de esta actividad fue que identificamos importantes oportunidades para la empresa en forma de segmentación y mejora de la gestión de la cartera. Un extracto de los resultados del diagnóstico:
En la actualidad no hay suficiente propiedad estratégica para la cartera. Los cambios de productos y envases son ad hoc y a corto plazo. La gestión de la cartera debe ser impulsada por la estrategia y estar mucho más centrada en el exterior. Hay que racionalizar la base existente y centrarse más en la innovación en torno a las nuevas oportunidades, reconociendo que los consumidores se centran cada vez más en la nutrición y la salud: productos sin gluten, sin productos lácteos, veganos, de bienestar, reducidos en azúcar y con más proteínas para la nutrición deportiva, además de nuevos ingredientes y mezclas para hornear, impulsados por la popularidad de la cocción desde cero". También descubrimos importantes oportunidades en torno a los precios. Hay una gran oportunidad para la diferenciación de precios y, en particular, para la fijación de precios superiores para los nuevos productos en estas nuevas categorías.
Al principio, el equipo directivo se mostró escéptico con respecto a los resultados, ya que estaban atrapados en el paradigma de que el S&OP/IBP es un proceso puramente de la cadena de suministro. Necesitábamos varias reuniones informativas para ejecutivos y sesiones individuales para comprender mejor lo que el proceso puede aportar a esta empresa. El taller de IBP para ejecutivos fue una oportunidad para que el equipo directivo comprendiera mejor y se alineara con lo que el proceso de planificación empresarial integrada puede y debe hacer, tanto en general como en particular para su organización. Esto es crucial a la hora de establecer prioridades e identificar la magnitud del premio.
El mero hecho de convencer a la Dirección General de que eran necesarios dos días y de que podían y debían liberar su tiempo fue un reto en sí mismo. Y llevó su tiempo. Desde que se acordó el programa y se firmó la orden de compra, se tardó meses en llegar al punto en que el equipo del FC se sintiera preparado y nosotros, en Oliver Wight, nos sintiéramos preparados. Esto se debió principalmente a que creíamos que no estaban preparados. Querían lanzarse y empezar el diseño de inmediato. Dijimos que no. El ejecutivo no entendería lo que iba a pasar, el nivel de cambio requerido, y querrían poner a la gente equivocada en el proceso de diseño - ¡como se demostró! La Presidenta de la División de Consumo está ahora entusiasmada por dirigir uno de los equipos de diseño, pero no lo habría hecho de no ser por la Educación Ejecutiva.
Hubo mucho debate sobre quiénes participarían en el programa IBP. Un cambio como este es mucho más amplio y profundo que "las personas que tienen tiempo". Se trataba de nuestra comprensión y conocimiento (procedentes del diagnóstico) de quiénes debían estar ahí y también de ayudar a la Dirección a ver por qué debían estar ahí. Al principio, pensaban claramente en delegar todo el asunto al siguiente nivel, o incluso al nivel inferior, en lugar de creer que "esta es mi responsabilidad, así que tengo que dirigirla y necesito educación para entender lo que es".
Uno de los problemas que vemos a menudo es que las personas que quieren llevar a cabo un proyecto, los jefes de proyecto, etc., comprometen a los responsables de la empresa y les hacen dudar. Dicen que "el ejecutivo no tendrá tiempo para involucrarse en esto" y, por lo tanto, ni siquiera hacen la pregunta. Nosotros decimos "¿les has preguntado?" "Bueno, sé que no lo harán", nosotros decimos "no es aceptable, ¿les has preguntado? ¿Qué les has dicho?". Tienden a dudar de la ejecución, asumiendo que no querrán participar. Así que a menudo es este grupo de personas el que se opone, no el equipo de liderazgo.
Nuestra experiencia es que el equipo directivo suele hacer lo que se le pide siempre que se le explique por qué es necesario. Así, en la empresa FC, hicimos una serie de reuniones informativas para ejecutivos después de obtener el contrato para que el equipo directivo entendiera por qué tenía que dedicar dos días de su tiempo. Al final aceptaron y esto ha dado sus frutos, no sólo en el taller para ejecutivos, sino también en los mensajes que transmiten a su organización acerca de por qué el IBP es una misión crítica.
Las sesiones informativas se apoyaron en los resultados de los diagnósticos que habíamos realizado en toda la empresa. Los resultados del diagnóstico ayudaron a que el equipo directivo viera el valor y comprendiera que este cambio no se produciría por sí solo, sino que debía participar directamente para que tuviera éxito y fuera sostenible.
El taller para ejecutivos puso de manifiesto los verdaderos problemas para (y entre) el equipo ejecutivo y los presidentes de las divisiones. Esto significa que, cuando entremos en la empresa, podremos entender las diferencias de perspectiva entre el centro y las divisiones individuales y/o los nodos de la cadena de suministro.
Al concluir el taller, hemos acordado que la Planificación Empresarial Integrada será la forma en que la FC dirigirá la empresa en el futuro. Hemos llegado a un acuerdo sobre el marco inicial del proceso y sobre quién será el propietario de cada uno de los elementos. Y estamos de acuerdo en avanzar, siguiendo la metodología Oliver Wight Proven Path. Es un buen comienzo, pero sólo es el principio....
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