Introducción

Muchas empresas que se han embarcado en la implantación de la Planificación Empresarial Integrada siguen encontrando a los directivos arrastrados a cuestiones tácticas y de resolución de problemas a corto plazo. A pesar de dedicar un esfuerzo y una energía considerables a la ejecución de sus planes, muchas siguen luchando contra un mal servicio al cliente, unos costes elevados y unos inventarios altos. Aunque la Planificación Empresarial Integrada es muy eficaz para ayudar a planificar en un horizonte de cuatro a 24 o 36 meses hasta las proyecciones del EBIT, nunca se diseñó para controlar la ejecución de esos planes en el horizonte táctico de uno a tres meses. Esta es la función de la Planificación Táctica Integrada. A menos que los planes se gestionen y coordinen adecuadamente durante este periodo de tiempo, la ejecución es problemática. Los constantes cambios de última hora y la "extinción de incendios" que afectan a la empresa también provocan altos niveles de frustración.

La importancia de garantizar la existencia de un proceso como la Planificación Táctica Integrada es especialmente actual dado el inquietante clima de incertidumbre y los retos a los que se enfrentan muchas organizaciones en estos momentos. El marco temporal en el que deben tomarse las decisiones ha pasado de años y meses a semanas y días. Aquí es donde la Planificación Táctica Integrada -procesos sincronizados con responsabilidades claras y resultados esperados- puede ayudar.

El despliegue exitoso de la Planificación Táctica Integrada definirá y calmará el proceso de gestión y comunicación en la ventana de ejecución, creando la integración entre las diversas funciones dentro de la organización y, en última instancia, conduciendo a mejoras en el servicio al cliente, los niveles de inventario y otras métricas clave.

¿Cuándo hay que pensar en la planificación táctica integrada?

Cuadro 1: Síntomas de los procesos no integrados

Como muestra la tabla anterior, hay muchos síntomas de un proceso de planificación deficiente y es un error común pensar que el despliegue de S&OP (o, más probablemente, su encarnación actual, la Planificación Empresarial Integrada), solucionará estos problemas. La Planificación Empresarial Integrada es un potente proceso de toma de decisiones que se sitúa en el centro del Modelo Empresarial Integrado de Oliver Wight (Figura 1) y es el medio que muchas organizaciones eligen ahora para dirigir todo su negocio. Sin embargo, como muestra el Modelo, la Planificación Empresarial Integrada no puede funcionar de forma aislada; debe estar respaldada por una (re)planificación mensual igualmente eficaz y por procesos de ejecución semanales y diarios. Así pues, el Modelo Empresarial Integrado es un conjunto de procesos diseñado deliberadamente y que lo abarca todo, que integra el ciclo de planificación empresarial anual con la ejecución diaria de los planes, garantizando que todo el mundo dentro de la organización esté alineado con un único plan de juego en apoyo de la estrategia empresarial global.

Muchas organizaciones se encuentran erróneamente desplegando un proceso de Planificación Empresarial Integrada mensual, cuyo objetivo es crear planes y dar visibilidad al Ejecutivo a lo largo de 24 a 36 meses, pero sin prestar atención a cómo se van a ejecutar esos planes, comprometiendo la intención de la Planificación Empresarial Integrada. Normalmente, intentan utilizar el proceso de Planificación Empresarial Integrada para gestionar tanto el horizonte de planificación a largo plazo como el de ejecución a corto plazo. Otro error común es establecer un proceso de Planificación Empresarial Integrada semanal, que por definición no es en absoluto Planificación Empresarial Integrada.

Sin una planificación táctica integrada dentro de la ventana de planificación y ejecución a corto plazo, es inevitable que los altos cargos se vean arrastrados a dedicar su tiempo a la resolución de problemas cotidianos, en lugar de a la toma de decisiones a largo plazo.

La Planificación Táctica Integrada forma parte de los procesos "por debajo de la línea" dentro del Modelo Empresarial Integrado (Figura 1). El objetivo de un proceso de Planificación Táctica Integrada es tomar el control de los planes de Planificación Empresarial Integrada firmados y asegurarse de que se están desplegando a nivel semanal y diario. Cualquier cambio significativo se gestiona formalmente para reoptimizar continuamente los planes a corto plazo o comunicar lo contrario. La mayoría de las empresas hacen algo de esto, pero tienden a confiar demasiado en las buenas personas, en lugar de en procesos bien diseñados y formas de trabajo formalmente definidas. La intención de la Planificación Táctica Integrada es centrarse en la gestión rentable del cambio y en el despliegue de los planes de la Planificación Empresarial Integrada.

Figura 1: Modelo empresarial integrado

"Es útil pensar en la Planificación Táctica Integrada como en los engranajes de una caja de cambios: no importa lo grandes o pequeños que sean esos engranajes, si uno se rompe, el coche se para. Cada engranaje depende del siguiente, pero es necesario un embrague para separarlos y cambiar de marcha para acelerar, subir cuestas, reducir la velocidad o prepararse para tomar curvas cerradas. Para ello es necesario diseñar mecanismos en la caja de cambios desde el principio, y no forzarlos después".

Muchas empresas suelen hacer algo de esto, pero no suelen reunirlo todo. La intención es alinear los procesos más detallados, por debajo de la línea, con el proceso agregado de replanificación mensual de la Planificación Empresarial Integrada, cada semana. Está diseñado específicamente para mantener a los altos directivos "fuera de la maleza", pero la tentación puede ser demasiado grande. Como todos los altos directivos han ascendido en al menos una disciplina, pueden sentirse muy cómodos con ese nivel de detalle.

Definición de PTI

La Planificación Táctica Integrada es un proceso transversal de gestión intermedia que reajusta y optimiza de forma rutinaria los planes de los procesos principales (producto, demanda y suministro) y facilita la comunicación efectiva, en caso de que no sea posible el reajuste. Esto se hace semanalmente, normalmente en un horizonte de 13 semanas.

Examina los cambios en los planes y, en caso necesario, eleva las decisiones a los niveles superiores.

Un objetivo primordial del proceso es garantizar la ejecución de los planes del proceso de Planificación Empresarial Integrada previamente acordados. La PTI ayuda a la alta dirección a centrarse en el horizonte de cuatro a 24 meses y, en el proceso, contribuye a liberar a la organización.

Figura 2: Definición de la planificación táctica integrada

"La Planificación Táctica Integrada (PTI) garantiza la alineación entre el plan mensual, y lo que se hace en el día a día"

El marco temporal de la planificación táctica integrada

El marco temporal de la Planificación Táctica Integrada suele denominarse cerco temporal o cerco temporal de la planificación. La forma más precisa de definir este cerco temporal de la planificación es el momento en que comienzan los gastos variables y semivariables. Por ejemplo, en un entorno de fabricación o de bienes físicos, el tiempo de espera para la compra de materiales y productos podría ser de varios meses en el caso de los artículos que se adquieren en el extranjero, o de semanas, si se adquieren localmente. Pero esto es sólo una de las vallas temporales a las que la empresa puede estar comprometida. Como se muestra en la figura 3, también hay que tener en cuenta otros plazos: la gestión de las expectativas de los pedidos de los clientes, las obligaciones contractuales, la planificación de los gastos comerciales y promocionales y la introducción de nuevos productos.

Todos ellos son compromisos para gastar dinero en recursos con el fin de satisfacer las futuras necesidades de la demanda de forma competitiva y rentable. Mientras que el proceso mensual de Planificación Empresarial Integrada gestiona los recursos y el suministro para cumplir con el plan de demanda, el concepto clave del proceso de Planificación Táctica Integrada hace lo contrario y gestiona la demanda para cumplir con los planes de recursos y suministros disponibles dentro del cerco temporal de la planificación. Esto se debe a que cuanto más cerca se esté de la ejecución de los planes, menor será la capacidad de realizar cambios, y mayor será el coste de los mismos y el caos creado por los cambios. La estabilidad es fundamental.

Figura 3: Gestión de las barreras temporales

Gestión de los planes de negocio

Los planes básicos de la Planificación Táctica Integrada son los mismos planes básicos utilizados en el proceso de Planificación Empresarial Integrada, sólo que con un nivel de detalle menor, como por SKU y por hora/día/semana en comparación con la familia/mes. También hay "planes resultantes", que no son planes discretos, sino planes derivados y dependientes de los planes básicos, por ejemplo, resultados y proyecciones financieras y proyecciones de inventario.

Plan de la cartera de productos

Un supuesto clave es que, antes de que los proyectos lleguen a la valla de tiempo de planificación, se considera toda la cartera y se han gestionado eficazmente los planes de cada proyecto, incluyendo los recursos adecuados asignados. Para ello, se tienen en cuenta los siguientes factores:

1. Preparación para el lanzamiento: los productos se encuentran en la fase final antes de su lanzamiento y es fundamental asegurarse de que todo está listo, desde la disponibilidad y distribución del producto hasta la preparación del equipo de ventas, la publicidad y las relaciones públicas;
2. Los cambios en la cartera de productos, que se encuentran en las últimas fases de ejecución, incluirán la ejecución de los planes de introducción y retirada progresiva para minimizar la posible obsolescencia y las amortizaciones;
3. Ensayos y pruebas de productos.

Plan de demanda

El plan de demanda es el plan de ventas de productos previsto, hasta el límite de tiempo de planificación. Aunque a menudo se dice que el plan de la demanda, resultante de la Revisión de la Demanda de la Planificación Empresarial Integrada, es una declaración de la demanda sin restricciones, una vez dentro del límite de tiempo de planificación no es así, ya que se equilibra con los recursos disponibles. Al igual que el plan de productos, el plan de demanda también se prorratea en tramos semanales y se escalona de acuerdo con el patrón de consumo semanal (véase la figura 4). Este plan de demanda acordado es la base de los programas de fabricación y de los proveedores. Los resultados financieros se derivan de él, y es uno de los insumos para calcular las proyecciones de inventario. Muy pocas empresas disponen de un plan de demanda perfecto, por lo que es importante que puedan reconocer los cambios y las desviaciones de este plan para evaluar su viabilidad y evitar que se comprometan en exceso los recursos disponibles.

Plan de abastecimiento

El plan de suministro es la respuesta rentable a lo que se ha planificado vender. Estos planes se sincronizan con el plan de demanda semanal prorrateado, hasta el cerco temporal de la planificación y, a corto plazo, es probable que se reflejen en fases diarias o incluso horarias. Una vez dentro del cerco temporal de la planificación, la flexibilidad del plan de aprovisionamiento se reduce porque los materiales y las mercancías se han pedido, los turnos y la mano de obra se han organizado, y las capacidades y las ubicaciones de almacenamiento se han optimizado. Por lo tanto, cualquier cambio en los planes en esta fase costará dinero, por ejemplo, el envío de artículos por aire con poca antelación, la distribución de palés cortados o el transporte de cargas parciales.

Planes financieros y de inventario

Los resultados de los planes de producto, demanda y oferta, son los planes financieros y de inventario. Lo más importante es que estos planes no pueden gestionarse de forma directa o discreta. Tienen una relación de causa y efecto con los planes anteriores. Aunque es importante probar los cambios con los resultados financieros y de inventario, las palancas siguen estando principalmente en los planes de producto, demanda y suministro.

La figura 4 muestra un ejemplo de cómo se prorratean los planes y se ajustan a cualquier fase recurrente o identificable. La parte de la planificación de la demanda del proceso de Planificación Empresarial Integrada identifica la estacionalidad o los eventos puntuales conocidos, y los planes y números comunicados ese mes, escalonados en consecuencia. Dado que se trata de bloques mensuales, es necesario prorratearlos en bloques semanales que reflejen el patrón normal de consumo. A menudo, las empresas tienen primeras o últimas semanas del mes muy intensas, debido a las condiciones comerciales o a la actividad promocional. Cualquiera que sea la razón, los requisitos deben ajustarse a este patrón. En algunos sectores, como el de la leche fresca, por ejemplo, también hay que tener en cuenta un patrón diario.

La estacionalidad y el escalonamiento semanal ayudan a gestionar los "baches", pero al igual que ocurre con la gestión de los plazos de entrega, es importante planificar lo que se conoce en primer lugar, y luego trabajar para eliminar las causas de los baches con el tiempo.

Figura 4: Fases mensual, semanal y diaria

Gestión del proceso de planificación táctica integrada

El quórum que gestiona la Planificación Táctica Integrada variará de una empresa a otra, y según el tamaño y el tipo de industria, por lo que esta sección utiliza roles genéricos. Cada uno de los cuatro elementos principales de la ejecución de la planificación requiere al menos una función formalmente definida para identificar y gestionar los cambios en los planes dentro del cerco temporal de la planificación, como se indica a continuación:

1. Gestión de los cambios en la cartera de productos y de los planes de apoyo - Director de planificación de productos
2. Entender la demanda y controlar las palancas de generación de demanda - Demand Execution Manager
3. Comprender el suministro y controlar las capacidades y los costes de los proveedores - Planificador/programador de suministros
4. Gestión de la entrada de pedidos y gestión de las expectativas de los clientes - Servicio de atención al cliente/entrada de pedidos

La figura 5 muestra cómo interactúan cada una de las funciones y responsabilidades. El objetivo es garantizar que las numerosas influencias potenciales de cada elemento se canalicen a través de un número reducido de funciones clave y, por tanto, se gestionen con eficacia.

Figura 5: El quórum de roles

Producto

Este papel es más sencillo en la mayoría de las organizaciones y suele estar en el centro de la función de desarrollo de productos/gestión de proyectos. Implica coordinar los cambios en el plan, especialmente cuando se cruza con los requisitos y capacidades de la demanda y la oferta. Por ejemplo, la inclusión de nueva información relacionada con el calendario de lanzamiento de nuevos productos, pero también la eliminación de productos como parte de la gestión del ciclo de vida activo. El Director de Planificación de Productos es, por tanto, el encargado de identificar y gestionar cualquier cambio en los planes de la cartera de productos.

Demanda

En las empresas más pequeñas, el gestor de la demanda puede ser responsable de la planificación y el control de la demanda. En empresas más grandes, las responsabilidades pueden dividirse en gestor de la demanda, planificador de la demanda y gestor de la ejecución de la demanda. Sin embargo, el aspecto de la ejecución de la demanda es el más importante aquí. Es responsabilidad del Director de Ejecución de la Demanda estar al tanto de la diferencia entre los pedidos de ventas entrantes y la progresión para cumplir el plan de demanda mensual. Desempeña un papel fundamental en la identificación y gestión de la posible demanda anormal y en el enlace con el Servicio de Atención al Cliente, la Cadena de Suministro, la Producción, la Distribución, etc., para comprender plenamente el impacto de lo que se puede hacer para volver a la senda correcta.

El éxito en la ejecución de la función definida anteriormente requiere una persona que se comunique bien de forma transversal con Ventas, Marketing, Planificación de la Demanda y Planificación de la Oferta. El director de ejecución de la demanda debe sentirse cómodo trabajando en los detalles, pero también debe tener en cuenta la perspectiva del cliente y el bienestar de la empresa.

Suministro

Al igual que el gestor de la demanda, la función de planificación de la cadena de suministro también puede ser desempeñada por una o varias personas, en función del tamaño de la empresa. Sin embargo, a diferencia de la función de gestor de la demanda, existe una plétora de títulos y descripciones de puestos diferentes, por lo que para este documento utilizaremos el título de "Gestor de la planificación de la cadena de suministro" para describir la función de mayor rango. Se considera que el director de planificación de la cadena de suministro es la persona que gestiona el plan de abastecimiento dentro del proceso de valla temporal de planificación. Su principal responsabilidad es satisfacer de forma rentable los cambios en la demanda y velar celosamente por la estabilidad del plan, a menos que se pueda demostrar que el beneficio del cambio supera el coste.

Servicio de atención al cliente/entrada de pedidos

El Servicio de Atención al Cliente, que a menudo se pasa por alto por su conocimiento de los hábitos de compra de los clientes y las palancas de la demanda, puede desempeñar un papel extraordinario en el mantenimiento de la estabilidad de los planes de suministro dentro del cerco temporal de la planificación. Una vez más, en las organizaciones más pequeñas, el Servicio de Atención al Cliente/Entrada de Pedidos y el prometedor de pedidos son probablemente una sola función; en las organizaciones más grandes, podrían ser varias personas con responsabilidad especializada en la categoría o el canal. Sin embargo, la función de entrada de pedidos y prometer es la más relevante para la Planificación Táctica Integrada: prometer a la previsión y comunicar cuando no sea así.

Integración financiera

¿Y el equipo de finanzas?

Aunque no se menciona explícitamente, la comunidad financiera también es un actor clave en todas estas discusiones, tanto para garantizar que se entienda la visión financiera de las decisiones como para evitar sorpresas en el proceso del PNI a final de mes.

Los colegas de Oliver Wight pueden ofrecer las siguientes ideas sobre el papel que desempeñan las finanzas en la PTI:

Las finanzas desempeñan un papel de apoyo en la PTI.

Los principales actores de la PTI son los que ejecutan los planes de operaciones para la cartera de productos, la demanda y el suministro. Los objetivos tácticos a corto plazo son mantener la integridad de estos planes y mantener el servicio al cliente y otros compromisos de los socios comerciales ante los cambios a corto plazo debidos a acontecimientos imprevistos. Por ello, aunque las repercusiones financieras son una consideración, no suelen ser el motor de estas decisiones a corto plazo (esta semana, este mes).

Las finanzas apoyan la toma de decisiones basada en escenarios.

Mientras que las implicaciones financieras de los cambios de ejecución semanales pueden ser "intuidas" por los que ejecutan el plan operativo (por ejemplo, basándose en reglas empíricas más o menos correctas), se puede recurrir a Finanzas como "socio analítico" para que proporcione un análisis financiero para diferentes escenarios de decisión. No se trata de que Finanzas intervenga en todas las decisiones, sino de que la organización defina cuándo se debe recurrir al "músculo" analítico que puede aportar el equipo de Finanzas. Establecer los criterios, definir las circunstancias y el nivel de materialidad cuando Finanzas debe proporcionar análisis es clave para mantener un entorno ágil. Especialmente en un sistema integrado habilitado por el IBP, Finanzas suele disponer de plantillas de planificación que pueden utilizarse para realizar rápidamente un análisis de base financiera más o menos correcto.

Las finanzas deben servir de puente entre las decisiones tomadas en el PTI y las implicaciones futuras para el horizonte de planificación más largo del PNI.

Finanzas asegura la integridad del proceso de evaluación financiera del PNI "recogiendo" los cambios materiales del PNI a lo largo del ciclo mensual del PNI. Estos cambios pueden afectar a los ingresos, los costes y/o los activos, especialmente las existencias y otros componentes del capital circulante. Finanzas también refleja los cambios en la visión financiera prospectiva actualizada del PNI incorporando el impacto de las decisiones de PTI, según proceda, en el plan del PNI de acuerdo con los criterios de escalado definidos. Como parte del proceso de evaluación financiera/revisión financiera, puede aconsejar si las decisiones de PTI acumuladas están provocando una brecha mayor o menor con respecto a los objetivos y metas del plan anual. Esto podría hacer que las futuras decisiones de PTI reconsideren la base de las aproximaciones de las "reglas generales".

En resumen, Finanzas debe ayudar a garantizar que el equipo de PTI disponga de información de costes actualizada para poder tomar decisiones. Las finanzas también tienen un papel clave en la identificación de los impulsores clave de los resultados financieros a través del proceso de PBI, comunicando esto al equipo de PTI como áreas de enfoque, y estableciendo escalamientos cuando estas áreas de enfoque clave se desvían del plan para permitir que toda la organización detecte los problemas, los escale y tome medidas correctivas más pronto que tarde.

Figura 6: Finanzas - Responsabilidades clave de la PTI en un proceso sólido

Liderazgo en la planificación táctica integrada

Esto depende del tamaño y la complejidad de una organización y del nivel de cambio que se experimenta habitualmente en la fase de ejecución. En una organización más pequeña, uno de los miembros del quórum, mencionado anteriormente, actúa como líder en una extensión de su función normal. En otras organizaciones, el abanico de líderes señalados con los clientes incluye lo siguiente:

• El gestor de la planificación empresarial integrada;
• Un Director de Planificación Táctica Integrada a tiempo completo;
• El líder de la cadena de suministro con responsabilidad en múltiples nodos de la cadena de suministro;
• Director de distribución regional, en un negocio predominantemente de distribución;
• El director de obra en un entorno de fabricación discreta.

Como se verá más adelante, la estructura es un importante factor de orientación, pero muchas organizaciones se están dando cuenta de la importancia del proceso y están pasando a desempeñar funciones más específicas.

Toma de decisiones

La hipótesis de trabajo es que "el silencio es la aprobación". Esto significa que, a medida que se aprueban los planes, a través del ciclo mensual de Planificación Empresarial Integrada, el ejecutivo y otros altos directivos pueden asumir con seguridad que los planes están en marcha a menos que oigan lo contrario. Esto incluye suponer que los planes semanales hasta el límite de tiempo de planificación también están en marcha o se están gestionando adecuadamente.

La cascada de planes se representa en la figura 7. La característica importante de esta jerarquía es que se basa en que los roles clave de cada nivel, que comprenden tanto su responsabilidad como su autoridad, sepan cuándo hay que escalar un asunto. Esto ahorra muchas horas de trabajo y permite a los individuos tomar las decisiones correctas, en el momento adecuado, en toda la organización.

Así, a medida que pasan los días, las semanas y los meses, el modelo permite cambiar de marcha de forma proactiva a las circunstancias cambiantes, en lugar de una costosa reactividad incontrolada o una lucha contra el fuego.

A menudo, durante los programas de coaching y gestión del cambio de Oliver Wight, se pone de manifiesto que la organización está tratando erróneamente a todos sus clientes y SKUs por igual.

Figura 7: Alineación del plan mensual, semanal y diario

Es fundamental que, una vez acordada la propuesta de valor o la ventaja de venta única, se definan los criterios de toma de decisiones y de escalado sobre la base de un Pareto de clientes frente a SKU. Si bien esto obliga a la gente a pensar mucho en las compensaciones, una vez hecho, también les da una orientación sobre cómo tomar decisiones a medida que cambian los planes, con la que todas las funciones de la empresa han estado de acuerdo de antemano. A menudo ocurre que las organizaciones dejan decisiones muy importantes, como qué clientes recibirán existencias en tiempos de escasez, a alguien de un nivel relativamente bajo en la organización, mientras que a esa misma persona no se le permite comprar artículos de papelería sin obtener varias firmas de aprobación.

La secuencia de planificación táctica integrada

Reunión de revisión semanal

La Planificación Táctica Integrada es un proceso de funcionamiento continuo, gestionado a través de las funciones clave identificadas anteriormente: cada hora, cada día. Sin embargo, es importante realizar una revisión semanal de los planes regenerados, para acordar formalmente que los planes refundidos resultantes de los cambios, que se han producido durante la semana, son válidos y realizables. Aunque todos los entornos empresariales son diferentes, el flujo genérico de esta reunión semanal podría ser el siguiente:

1. Cuestiones clave que se resolverán en la reunión de esta semana;
2. ¿Cómo nos fue la semana pasada? Contar con el nivel adecuado de métricas de rendimiento y de proceso que nos informen de que hemos hecho lo que dijimos que íbamos a hacer, como las medidas de puntualidad y plenitud, la varianza de la demanda, la precisión de los datos y la capacidad demostrada.
3. Cómo son los planes para ir esta semana;
4. Implicaciones significativas de la variación de la demanda en la próxima semana y hasta la valla de tiempo de planificación;
5. Impactos significativos en el plan de abastecimiento de la próxima semana y hasta la valla de tiempo de planificación;
6. Acuerdo sobre el programa de suministro diario para las próximas dos semanas;
7. Acuerdo sobre los planes de capacidad aproximados hasta la valla temporal de planificación;
8. Avanzar en iniciativas significativas: ingeniería de valor, lanzamiento de nuevos productos, etc;
9. Estamos de acuerdo en que los planes básicos son factibles en base a los conocimientos que tenemos hasta la fecha;
10. Conciliar los últimos planes con el plan original del PNI, incluidos los financieros;
11. Planes de cobertura y flexibilidad;
12. Actas;
13. Crítica.

Para facilitar la reunión de revisión, es importante trazar formalmente cada paso y actividad del ciclo de preparación, como se muestra en la figura 8.

El siguiente paso es definir el SIPOC (Proveedor de Entradas a un Proceso con Salidas a un Cliente) para lo que ocurre cada día para ejecutar el ciclo semanal, y de quién es la responsabilidad.

Figura 8: Proceso de planificación semanal y reunión

Reunión de revisión diaria

El último paso consiste en definir las reuniones diarias, que suelen tener lugar en el lugar o en las instalaciones. Su objetivo es mantener la capacidad de suministro según el plan de abastecimiento semanal acordado. Una reunión diaria cierra el círculo y garantiza que todos los niveles del proceso estén continuamente sincronizados. Un ejemplo de orden del día de una reunión diaria es:

1. ¿Cómo nos fue ayer?
2. ¿Qué hay para hoy?
3. ¿Algún problema para hacer el plan de mañana?
4. ¿Cumpliremos el plan semanal acordado en la reunión de Planificación Táctica Integrada de la semana pasada?
5. ¿Qué hay que escalar y a quién?

Esta reunión no debe durar más de 15 minutos y puede contener otros temas, como el rendimiento de la seguridad. Lo importante es que se trate de los planes y del rendimiento, no sólo del rendimiento, como ocurre en la mayoría de las organizaciones.

Figura 9: Pasos del proceso de planificación semanal

Estructura

La Planificación Empresarial Integrada es un marco de planificación y gestión empresarial global, lo que significa que está diseñada deliberadamente para no operar a un nivel detallado. La Planificación Táctica Integrada, sin embargo, está pensada para operar a un nivel más detallado y, por tanto, requiere una estructura diferente al proceso de Planificación Empresarial Integrada.

En aras de la simplicidad, la posición por defecto es la de realizar una sola reunión y proceso de Planificación Táctica Integrada, y en la mayoría de las organizaciones pequeñas esto es posible para la revisión semanal. Sin embargo, en las organizaciones más grandes, el nivel de detalle necesario para tomar buenas decisiones es tan grande que no es posible realizar una sola reunión y proceso. En la mayoría de las organizaciones, la reunión de revisión diaria suele tener varios pasos, ya que puede empezar como parte de un proceso de entrega de turnos en el taller y escalar hasta dar a los mandos intermedios o superiores una visión de la situación actual.

Directrices para la toma de decisiones sobre cómo estructurar el proceso:

• Número de SKU, canales de venta y estrategia de salida al mercado/nivel de segmentación de la cadena de suministro;
• Número de plantas de fabricación, centros de distribución y ubicaciones geográficas;
• El nivel de recursos comunes o discretos para apoyar los planes de demanda, suministro e inventario.

Si se requiere más de un proceso, a menudo se habla de una matriz, porque cada proceso necesita ser definido, no sólo en términos de lo que cubre ese proceso, sino cómo se relaciona entonces con otros procesos de Planificación Táctica Integrada y procesos de Planificación Empresarial Integrada.

En la mayoría de los casos, la cuestión estructural puede abordarse en la fase de diseño e implantación. Se recomienda encarecidamente que el despliegue siga el camino probado de Oliver Wight, (esto se ha tratado en muchas publicaciones anteriores, por lo que no entraremos en detalles aquí), que recomienda un enfoque piloto, a prueba de balas y de despliegue. Esto significa que se elige una estrecha franja de la empresa para pilotar el diseño. En la mayoría de los casos, este piloto, en sus primeras fases de diseño y prueba, arrojará más luz para perfeccionar las recomendaciones iniciales basadas en las directrices mencionadas anteriormente.

El enfoque típico de despliegue es de cuatro semanas de pilotaje, cuatro semanas de despliegue en todas las demás áreas y cuatro semanas de perfeccionamiento. La cadencia semanal crea una oleada de energía que da lugar a una rápida realización de los beneficios. Sin embargo, es importante reconocer que debe haber un plan de sostenibilidad y un sólido proceso de planificación empresarial integrada para continuar el flujo de beneficios a largo plazo.

Figura 10: 10 componentes clave de la PTI

Conclusión

Si su proceso de Planificación Empresarial Integrada no está dando todo lo que cree que debería, entonces puede estar faltando integridad en términos de lo que se está haciendo semana a semana, día a día. La Planificación Táctica Integrada formaliza los procesos de ejecución semanales y diarios y los alinea con los planes firmados en el ciclo mensual de Planificación Empresarial Integrada. De este modo, las métricas operativas clave experimentan un cambio en la mejora, y se libera tiempo para que el personal se dedique a actividades a más largo plazo. Como resultado, los objetivos empresariales a corto y largo plazo pueden alcanzarse más fácilmente. En un mundo en el que la única constante es el cambio, la Planificación Táctica Integrada ayuda a las organizaciones a evaluar tanto el impacto de los cambios a corto plazo como un marco para la toma de decisiones eficaz necesaria para maximizar el rendimiento.