Por qué una gran planificación empresarial integrada empieza en FP&A, no en la sala de juntas

21 de enero de 2025

Este blog cubre: 

• Cómo la posición única de FP&A la convierte en la piedra angular de una implantación exitosa del IBP 
• Por qué la transición de S&OP a IBP exige una mayor integración financiera 
• Ejemplos reales de cómo el compromiso de FP&A puede hacer o deshacer la adopción del IBP 

El pasado noviembre, mientras asistía al evento CFO Mastermind en Londres, me encontré con numerosas conversaciones sobre la transformación organizativa. Lo que me llamó la atención no fue el enfoque en la tecnología o los cambios en los procesos, sino más bien cómo el papel de la Planificación y el Análisis Financiero (FP&A) ha evolucionado de una función de apoyo a un motor estratégico del éxito empresarial. 

Esta evolución no podría ser más oportuna. A medida que las organizaciones pasan de la planificación tradicional de ventas y operaciones (S&OP) a una planificación empresarial integrada (IBP) más sofisticada, muchas están descubriendo que el éxito no depende de los mandatos ejecutivos, sino del compromiso y las capacidades de sus equipos de FP&A. 

He aquí una verdad que a menudo se pasa por alto en las implantaciones de IBP: FP&A es la única función que participa en cada uno de los pasos del proceso. Mientras que otros departamentos van y vienen a lo largo del ciclo de planificación, FP&A mantiene una presencia constante, desde la cartera y la demanda hasta la oferta y la conciliación financiera. Esta posición única convierte a FP&A en el arquitecto natural de una única fuente de verdad que impulsa todas las decisiones empresariales. 

Durante dos días consecutivos de sesiones de compromiso de liderazgo la otra semana, vi este principio en acción. En una empresa, el director financiero veía el IBP como una carga adicional de informes, lo que creaba resistencia y amenazaba con hacer descarrilar toda la implantación. En la otra empresa, el director financiero reconoció inmediatamente el potencial del IBP para agilizar las operaciones y mejorar la capacidad de toma de decisiones. 

 

Más allá del S&OP tradicional 

Una de las diferencias más significativas entre el S&OP tradicional y el IBP radica en la profundidad de la integración financiera. Mientras que el S&OP suele centrarse en decisiones tácticas a corto plazo, el IBP permite a las organizaciones identificar lagunas tanto en el rendimiento del año en curso como en los objetivos estratégicos a largo plazo. Este mayor alcance requiere un cambio fundamental en la forma de operar de FP&A. 

La transición no se trata sólo de cambios en los procesos. También se trata de hacer que FP&A pase de ser una función reactiva de elaboración de informes a un socio proactivo de apoyo a la toma de decisiones. Cuando FP&A adopta plenamente esta función, los beneficios van mucho más allá de la mejora de la precisión de las previsiones. Los equipos pueden detectar problemas potenciales con una antelación de 18 a 36 meses, lo que permite dar respuestas proactivas a retos como las presiones sobre los precios o los cambios en el mercado. 

Las implantaciones de IBP con más éxito que he visto comparten una característica común: sitúan a FP&A en el centro del proceso en lugar de tratarlo como una parte interesada más. Este posicionamiento permite a FP&A eliminar los informes redundantes, agilizar la recopilación de datos y centrarse en el análisis de valor añadido. 

Por ejemplo, una organización con la que trabajé vio cómo su equipo de FP&A pasaba de crear múltiples conjuntos de cifras para diferentes audiencias a mantener un único conjunto de datos exhaustivo que servía a todas las partes interesadas. Esta capacidad redujo el trabajo y mejoró la calidad de la toma de decisiones al garantizar que todo el mundo operaba a partir de la misma base de información. 

 

Crear valor mediante la integración 

El impacto de esta integración va más allá del aumento de la eficiencia. Cuando los equipos de FP&A participan plenamente en la IBP, se convierten en el puente entre las decisiones operativas y los resultados financieros. Pueden traducir las métricas operativas en implicaciones financieras y viceversa, permitiendo una toma de decisiones más informada en toda la organización. 

Este nivel de integración no se produce automáticamente. Requiere líderes de FP&A que entiendan que el IBP no es una carga adicional, sino una forma diferente -y mejor- de trabajar. En el evento CFO Mastermind, algunos líderes financieros compartieron cómo sus equipos se resistieron inicialmente al cambio, viendo el IBP como "una cosa más" en sus platos ya llenos. El avance se produjo cuando se dieron cuenta de que el IBP podía sustituir a muchos procesos existentes y no era una capa más. 

De hecho, aunque garantizar el apoyo del director general a la PBI es vital, involucrar a su equipo de FP&A como arquitectos activos del proceso en lugar de participantes pasivos es primordial. Al fin y al cabo, no se limitan a llevar la cuenta: están ayudando a escribir el libro de jugadas para el éxito futuro. 

Un proceso de planificación sólido ya no es suficiente en un mundo en el que lo que funcionó bien ayer no funcionará necesariamente mañana. El éxito requiere integrar la visión financiera en cada decisión, y eso es exactamente lo que un equipo de FP&A comprometido aporta al IBP. 

Por lo tanto, antes de lanzar su próxima iniciativa de IBP, examine detenidamente el nivel de compromiso de su equipo de FP&A. Su aceptación podría ser la diferencia entre otra implementación fallida y un proceso de planificación realmente transformado. 

Lea nuestro libro blanco para saber más sobre el papel de los equipos de FP&A en la planificación empresarial integrada. 

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