¿Qué hay de nuevo para los directores financieros en la planificación de ventas y operaciones?
13 Abr 2021
El proceso de Planificación de Ventas y Operaciones ha evolucionado a lo largo de los años hasta convertirse en lo que Oliver Wight denomina Planificación Empresarial Integrada (IBP), que ofrece, entre otras características, la plena integración de las previsiones financieras para los próximos 2 o 3 años. Sin embargo, los Directores Financieros todavía no conocen ni utilizan suficientemente esta capacidad, y como ellos deberían convertirse en defensores esenciales del proceso IBP.
La gran diferencia con un plan de empresa normal es que estas previsiones financieras, que yo prefiero llamar plan financiero, pueden cambiar cada mes si es necesario. Sigue el ritmo mensual del PNI y da visibilidad de los resultados financieros de la empresa.
¿Cómo es el proceso que incluye este plan financiero? ¿Representa mucho trabajo cada mes? ¿Es lo suficientemente preciso?
Estas son las preguntas que suelen hacernos los directores financieros cuando presentamos la integración financiera en el proceso del PNI.
De hecho, el proceso del PNI es realmente un proceso para que el equipo directivo pilote la empresa. Así que la dimensión financiera es obligatoria para que la gente pueda tomar las decisiones correctas.
Si la empresa cuenta con un buen proceso de PNI, tenemos un plan de demanda en volúmenes que nos muestra lo que se venderá en los próximos 24 a 36 meses con los nuevos productos que vendrán y los productos en fase de retirada que se dejarán de vender. Un proceso maduro también definirá las actividades de ventas y marketing para apoyar el plan de demanda y sus costes asociados.
La cadena de suministro se encarga entonces de planificar la producción. El aprovisionamiento, las existencias y la distribución requeridos por el plan de demanda en el momento oportuno. La cadena de suministro proporcionará principalmente un plan de suministro en volúmenes para responder al plan de demanda. De nuevo, en un proceso maduro, esperamos que la cadena de suministro proponga alternativas para optimizar el plan de suministro. Y uno de los criterios de optimización podría ser el coste de los bienes vendidos por la empresa.
Basándonos en estos 2 planes podemos estimar para los próximos 24 a 36 meses un plan financiero en ingresos, ventas netas, margen de beneficio bruto y potencialmente margen de explotación y de beneficio neto.
La cantidad de trabajo necesaria para hacer el plan financiero depende de 2 cosas:
- la disponibilidad de datos
- la herramienta informática de apoyo disponible para realizar el cálculo.
DynaSys ofrece una solución integrada con capacidad para calcular el plan financiero a nivel de ingresos y márgenes. Una vez que los datos están en el sistema (precio medio de venta, coste de las mercancías vendidas...), el nivel de esfuerzo es mínimo.
¿Es suficientemente preciso?
Intentamos prever el futuro, así que queremos acertar más o menos y no equivocarnos precisamente. El nivel de detalle permitirá a los directores financieros y a las empresas hacer la mejor elección entre dos escenarios, por ejemplo, basándose en los resultados de los márgenes. También mostrará los desfases y la tendencia de desviación; frente a un plan de negocio anual o un plan de negocio a 3 años.
Entonces, ¿por qué no siempre consideramos esencial la integración financiera?
Mi primera impresión es que muchas empresas siguen considerando el IBP o el S&OP como un proceso de la cadena de suministro y una forma de equilibrar la demanda y la oferta con una participación mínima de las finanzas. Hasta que el IBP no se vea como el proceso para dirigir la empresa, las finanzas no se implicarán más.
Mi segunda impresión es que no siempre damos la bienvenida a las finanzas porque añaden transparencia al impacto financiero. Es un paso adelante en la cultura de empresa decir que toda decisión debe revisarse a la luz de su impacto financiero.
Mi tercera sensación es que también supone un cambio que el equipo financiero acepte implicarse en un trabajo más colaborativo. No sólo se requieren aptitudes y conocimientos financieros, sino también un verdadero interés por otras áreas de la empresa y una auténtica capacidad de aprendizaje. Participarán activamente en la creación del futuro crecimiento empresarial, la creación de valor y la gestión de riesgos.
También se volverán más abiertos y accesibles para el resto de la empresa.
Aunque ninguna empresa puede predecir el futuro, esto no debe impedir que una organización lo planifique y construya escenarios para comprender cuál podría ser la mejor opción. Hacerlo de forma colaborativa e incluyendo a los directores financieros en el proceso de planificación de ventas y operaciones es un factor crítico de éxito.
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