La confianza es imprescindible: la dinámica humana que desbloquea el éxito de la planificación empresarial integrada

14 de noviembre de 2023

Dirigir una organización a través de un cambio perturbador nunca es fácil. Sin embargo, la convergencia de crisis que se extiende hoy en día ha empujado a muchos empleados a' resiliencia hasta sus límites. En medio de estas turbulencias, la planificación empresarial integrada (PEI) proporciona un marco estabilizador vital para la toma de decisiones.

El PNI, que Oliver Wight lleva años promoviendo, es un proceso de sentido común diseñado para una toma de decisiones eficaz. Permite a la alta dirección planificar y gestionar una organización a lo largo de 24-36 meses, alineando los planes estratégicos y tácticos y asignando los recursos críticos, personas, equipos, inventario, materiales, tiempo y dinero.

Sin embargo, incluso los procesos más aparentemente robustos se tambalearán sin compromiso. Que'es por eso que los líderes también deben nutrir la dinámica humana que diferencia una buena PNI de una gran PNI.

La confianza es la base esencial. Los líderes deben demostrar vulnerabilidad para fomentar la seguridad psicológica. Esto permite a los equipos participar en conflictos creativos y en pruebas de tensión de ideas y planes. 

Con un debate sólido y la voluntad de cuestionar los supuestos establecidos, el equipo puede comprometerse colectivamente con las decisiones y estar facultado para responsabilizarse mutuamente. 

En última instancia, IBP's centrado en las personas acelerar la ejecución y la entrega de la estrategia en la actualidad's entorno incierto. Aquí's una mirada más profunda a cómo los líderes pueden liberar todo el potencial de la PBI y mejorar los comportamientos y la cultura de la empresa simultáneamente.

 

Establecer la confianza a través de la vulnerabilidad

La confianza es el cimiento que permite todo lo demás necesario para el máximo rendimiento del equipo IBP. Sin seguridad y confianza en los demás'Sin seguridad y confianza en las capacidades e intenciones de los demás, la gente se desvincula y vuelve a los silos.

Aunque la competencia crea un nivel básico de confianza, los líderes deben ir más allá para crear "confianza basada en la vulnerabilidad" dentro de los equipos del IBP. Esto significa reconocer abiertamente cuando los resultados contradicen las expectativas, los planes deben revisarse o las decisiones anteriores fueron erróneas.

Admitir primero la incertidumbre o los errores permite a los demás hacer lo mismo sin temor a ser culpados o penalizados. Con el tiempo, esto crea vínculos profundos.

A medida que surgen, los líderes deben asumir sin demora sus propios fallos en las predicciones, el análisis y la planificación. Esto sirve de modelo de apertura para los demás miembros de la organización; suprimir los errores y las debilidades mina la moral y la transparencia.

Un gran y sabio líder, que buscaba establecer la confianza a través de la vulnerabilidad, me dijo una vez: "No estás sobrepasando los límites lo suficiente si no cometes errores, y está bien cometer errores. Lo que no está bien es volver a cometer el mismo error".

Siguió admitiendo algunos de los errores que había cometido, lo que estableció el permiso con su equipo para abrirse donde se cometen errores y construir una cultura de aprendizaje y un equipo de alto rendimiento.

Una de las preguntas clave que nos hacemos en el IBP es: ¿hemos hecho lo que dijimos que haríamos? Y éste es un buen punto de partida para admitir abiertamente que nos equivocamos en algunas cosas y corregir el rumbo del plan futuro.

 

Crear tensión creativa a través del conflicto constructivo

Con unas bases sólidas de confianza y seguridad psicológica, los equipos IBP pueden entablar debates y desafíos enérgicos. Este "tensión creativa" protege contra el pensamiento de grupo y pone a prueba las estrategias y los planes.

Los líderes deben dar a los participantes "cobertura aérea" y aliento para disentir constructivamente, interrogándose respetuosamente unos a otros's supuestos y conclusiones. Es crucial evitar las cámaras de eco y el pensamiento de grupo.

De hecho, lo que realmente ayuda aquí es asegurarse de que aprovecha la preferencia de pensamiento diferente que existe dentro del equipo. La diversidad de pensamiento es un auténtico habilitador para tomar mejores decisiones y construir, y desarrollar, equipos IBP que tengan eso tomará mejores decisiones a través del debate, el conflicto y la resolución.

La presencia de conflictos creativos es señal de un equipo IBP de alto funcionamiento. Pero, un conflicto interpersonal descontrolado descarrila el progreso. Las reglas básicas ayudan a mantener una separación clara entre la crítica de las ideas y la de los individuos.

Cuando las perspectivas chocan sin consenso, los líderes deben'no forzar el acuerdo. Una vez escuchados los argumentos, los equipos pueden comprometerse a probar escenarios alternativos. Las pruebas y los resultados conducen gradualmente hacia la alineación.

 

Garantizar un compromiso compartido en la toma de decisiones

Pase lo que pase, a pesar del riguroso debate, los equipos del IBP deben alinearse detrás de las decisiones con un propósito compartido. Los líderes deben sondear el compromiso formal una vez que se hayan aireado todos los puntos de vista.

Cuando el compromiso no es'no es unánime inicialmente, los líderes deben permitir un debate adicional para resolver las preocupaciones. Pero en última instancia, puede que tengan que tomar decisiones ejecutivas para progresar.

Lo más importante es que los miembros disidentes del equipo acepten aplicar fielmente las vías elegidas a pesar de sus reservas. Deben sentir que sus perspectivas han sido escuchadas y tenidas en cuenta, aunque no hayan sido seleccionadas.

Una vez establecido el compromiso compartido, los líderes pueden facultar a los equipos para que se responsabilicen mutuamente de los resultados y las métricas. Esto genera una responsabilidad colectiva por los resultados en lugar de señalar con el dedo.

Las revisiones periódicas también brindan la oportunidad de revisar los supuestos del pasado, ajustar el rumbo según sea necesario y abordar los desajustes mediante conversaciones constructivas y desafiantes. 

 

Los principios centrados en las personas que aceleran el éxito del PNI

Con IBP's rigor técnico complementado por "blando" y el trabajo en equipo, las organizaciones obtienen un poderoso vehículo para navegar por la incertidumbre. Alineados en todas las funciones y equipados con conocimientos del mercado, los equipos de IBP pueden responder rápidamente a las condiciones y prioridades cambiantes.

Pero este nivel de agilidad depende de la dinámica humana de la confianza, la tensión creativa, el compromiso compartido y la responsabilidad colectiva. Los líderes deben cultivarlas para desbloquear la IBP's pleno potencial.

En las organizaciones que utilizan matrices especialmente, la IBP proporciona el tejido conectivo entre las unidades de negocio. Cuando los equipos de la IBP modelan el propósito compartido y la transparencia, esta mentalidad se extiende en cascada por toda la organización.

Invertir en IBP'de las dimensiones centradas en las personas produce decisiones y una ejecución receptiva que supera lo que el liderazgo podría lograr por sí solo. Pero los líderes deben marcar audazmente el camino de la vulnerabilidad y el compromiso.

Ante la inevitable continuación de las turbulencias, las organizaciones capaces de implicar a cerebros y corazones a través de la PNI se situarán a la cabeza del pelotón. Pero el éxito depende de que los líderes involucren primero a sus equipos.

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