Los secretos para elegir al director general adecuado - Tercera parte
18 de octubre de 2019
Escrito por Debbie Bowen-Heaton, socia de Oliver Wight EAME
En la primera y la segunda parte de nuestra serie de blogs de tres partes sobre "Los secretos para elegir al director general adecuado", explicamos la importancia de nombrar a un director general que pueda asumir la responsabilidad y cuyas motivaciones, ambiciones y valores estén alineados con los de la empresa.
En esta última entrega, revelamos por qué la confianza es un "deber" mutuo entre los trabajadores. El director general y el equipo directivo deben establecer desde el principio que la honestidad y el trabajo en equipo son una prioridad, ya que esto es fundamental para mantener la confianza y, sobre todo, para permitir la mejora.
¿Comprometer la confianza?
El director general -junto con el equipo de liderazgo- tiene que ser capaz de confiar en su personal tanto como el personal confía en el equipo de liderazgo. Si la confianza se ve comprometida, se produce una desconexión interna y externa que puede dar lugar a una serie de problemas, incluida la veracidad de las cifras presentadas. La gente tiene que saber que es seguro decir la verdad y hay que animarles a dar las malas noticias antes de tiempo. Del mismo modo, tienen que ser medidos y recompensados adecuadamente. Si la gente piensa que la honestidad equivale a objetivos más difíciles en el futuro, o que los rescates de última hora impresionarán a la dirección, no declararán todo lo que saben. Esto introduce un sesgo en las cifras; la oferta no confía en el plan de la demanda y, por tanto, evita tomar decisiones tempranas de inversión, lo que a su vez lleva a la oferta a llevar a la demanda, y así sucesivamente, a una espiral descendente.
En una empresa química alemana con la que trabajamos, el director general se sumergía en el detalle de los números porque no tenía confianza en las cifras que le daban. Su formación a la medida de Oliver Wight consistió en "desaprender" su comportamiento de profundizar en el detalle y, en su lugar, generar confianza en su equipo para eliminar el sesgo en las cifras. Se descubrió que uno de los problemas subyacentes era que el personal no se había dado cuenta de que la PNI podía ayudar a identificar los problemas con antelación y a encontrar soluciones antes de que los problemas tuvieran un efecto tangible en los resultados. A través de un programa de formación, tutoría y desarrollo a todos los niveles, empezó a surgir una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.
¿Abordar los malos comportamientos?
Comprender los problemas técnicos y de procesos de la empresa es sólo una parte de la historia; es crucial enfrentarse a los factores personales y emocionales del equipo de liderazgo que están provocando malos comportamientos entre los trabajadores. La razón más frecuente es que los líderes (a menudo sin darse cuenta) inspiran estos comportamientos destructivos, y desafiarlos puede requerir algunas discusiones fuertes del tipo "no puedes manejar la verdad". Es un mensaje bastante contundente, pero para aquellos que lo asumen, puede ser una epifanía.
Para evitar dudas, la corrección de los malos comportamientos -en todos los niveles- no es la función de la PBI en sí misma; la PBI es un facilitador de la mejora, y tiene que estar apoyada por un programa de gestión del cambio que establezca los comportamientos correctos entre los trabajadores para que la mejora se produzca.
En resumen, la historia demuestra que para labrarse una carrera de éxito en la cúspide hay que marcar una diferencia real y tangible en el futuro de la empresa a largo plazo. Es absolutamente esencial establecer y alimentar un plan de negocio sostenible y renovable para los próximos dos o tres años. Esto depende de un matrimonio feliz entre los impulsores emocionales entre el equipo de liderazgo y los valores de la organización. Contratar o reeducar a las personas de la cúpula directiva es fundamental, pero hay que permitirles actuar en un entorno adecuado que apoye un enfoque a largo plazo y ser juzgados en consecuencia. El director general tiene que establecer las normas adecuadas, ganarse la confianza de sus empleados y, sobre todo, mantener a la empresa en la senda del proceso de mejora continua.
¿Cuál crees que es la mejor manera de forjar la confianza entre los directores generales y sus empleados? Hágaselo saber a Debbie conectándose en LinkedIn.
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