Deje de obsesionarse con los detalles precisos - y utilice la previsión para gestionar la incertidumbre

09 oct 2023

Veo que cada vez más empresas debaten sobre cómo lograr una mayor precisión en su planificación empresarial y sus previsiones, no sólo en términos de tecnología y herramientas, sino en la forma en que quieren medir e incentivar la planificación de la demanda y a los equipos empresariales. Aunque la precisión de las previsiones es importante -y su medición y comprensión un requisito fundamental para el éxito futuro-, hay una diferencia entre comprender y luego adaptar y centrarse en alguna solución mágica que pueda crear la perfección futura.

Casi se ha llegado a un punto en el que parece que estamos olvidando por qué planificamos para el futuro. La esencia misma de por qué planificamos ha quedado eclipsada. 

Planificar no consiste en perseguir un resultado inalcanzable y perfecto. Se trata de prepararse y estar listo para lo que ocurra, facilitando la toma de decisiones procesables.

Juego de culpas

La tecnología puede proporcionarme una previsión meteorológica perfecta para mañana. Sin embargo, si no decido empacar un paraguas cuando se espera lluvia, esa predicción es discutible. Del mismo modo, si el sol de la mañana me convence para dejar el paraguas en casa, sólo para verme atrapado más tarde en un aguacero porque fui demasiado rígido en mi planificación, eso es culpa mía. La previsión cumplió su propósito; mi respuesta a ella fue el defecto.

Del mismo modo, culpar de los malos resultados a unas previsiones defectuosas desvía la atención del problema real: nuestra incapacidad intrínseca para gestionar el cambio. Las previsiones deben ser nuestra brújula para navegar por los cambios o riesgos potenciales, no el chivo expiatorio de la parálisis en la toma de decisiones. 

Las empresas están invirtiendo grandes cantidades de esfuerzo en la creación de sofisticados procesos de previsión. Sin embargo, muchas yerran el tiro a la hora de desarrollar la gestión del cambio necesaria para actuar sobre la base de estas previsiones, sustituyendo erróneamente los objetivos técnicos de precisión de las previsiones por un cambio de comportamiento en la empresa para hacer frente a los sesgos conocidos y visibles.

Y debemos recordar que cuando hablamos de sesgo, no estamos hablando de un error honesto. El sesgo se produce cuando sabemos una cosa y luego, por presión, comportamiento o inercia, optamos por reflejar algo diferente en nuestros planes. El sesgo es el enemigo de la buena planificación, pero la causa raíz suele estar fuera de los procesos de planificación.

Los líderes necesitan dar un paso atrás y darse cuenta de que si el mundo va a cambiar, y lo hará, y si las cosas van a ser impredecibles, como lo serán, la agilidad y el dinamismo empresarial son primordiales.

Esto no es un llamamiento a abandonar las previsiones, sino más bien un recordatorio para ayudar a comprender su valioso papel. Los líderes deben dejar de apoyarse en el perfeccionismo como muleta para un rendimiento inferior y empezar a aprovechar las previsiones para facilitar una acción decisiva.

Errores comunes

Hay tres errores comunes que veo en los líderes en esta área. 

1. Existe un encaprichamiento con la precisión de las previsiones. Aunque es beneficiosa, no debería convertirse en el proverbial palo con el que golpear a las empresas cuando la realidad se desvía de las previsiones. La precisión de las previsiones es un indicador retrospectivo de la capacidad de una empresa para transmitir sus percepciones y, a veces, nos encontramos con información que no teníamos en ese momento. Incorporar nuevas percepciones con rapidez, sin juzgarlas, impulsará el éxito a largo plazo.
2. Elevar la previsión a ciencia puramente técnica corre el riesgo de convertirla en un cómodo chivo expiatorio. Las previsiones son instrumentos de orientación, no sustitutos de la adaptabilidad. Con demasiada frecuencia culpamos a las herramientas y a los planificadores de no leer la mente de nuestros equipos comerciales, o de corregir su sesgo inherente, sin colocar la culpa donde corresponde.
3. El último punto, y el más importante, es que debemos dejar de obsesionarnos con los detalles. Porque no sólo se equivocará siempre, sino que la gente pasará demasiado tiempo intentando justificar lo imposible. Los dirigentes deben resistirse a la tentación de malgastar unos recursos humanos inestimables justificando pequeñas inexactitudes. Tales discusiones deberían añadir valor, fomentando el crecimiento y la adaptabilidad en lugar de echar culpas.

En última instancia, aunque las previsiones desempeñan un papel crucial en la planificación empresarial, no son bolas de cristal que ofrezcan visiones infalibles del futuro. Podemos aprovechar las previsiones para impulsar los negocios en esta era impredecible, pero ello requiere que reconozcamos que la previsión es sólo el principio, es aceptando el cambio y respondiendo como añadimos realmente valor a nuestros negocios.

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