Reflexiones sobre 30 años de impulso a las mejoras empresariales con Oliver Wight: Parte 2

01 Jun 2020

Por Oliver Wight Socio, Andrew Purton

En la primera parte de esta serie de blogs reflexioné sobre el trabajo con una amplia gama de clientes y compartí mis ideas sobre las diferencias entre los retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día y los que experimentaban hace 30 años. En la segunda parte respondo a más preguntas que me hacen habitualmente sobre los cambios en el mundo de los negocios y exploro la capacidad de adaptación de Oliver Wight para ayudar a nuestros clientes a combatir los obstáculos en constante evolución.

 

¿Cuáles son los mayores cambios que ha visto en el mundo de la empresa a lo largo de los años?

Al principio, los clientes solían ser empresas semiautónomas responsables dentro de una corporación o división, a menudo organizadas geográficamente. Cada una de ellas controlaba todas las disciplinas empresariales: técnica/diseño, comercial, operaciones y finanzas, etc., y solía tener una influencia significativa en la estrategia. Nuestro objetivo era integrar las prácticas de planificación y ejecución de esa entidad en todas las disciplinas mencionadas. Dirigíamos un programa MRPII para una unidad de negocio responsable y podía haber varias de ellas dentro de una división de una corporación.   

En los últimos 25 años, las empresas se han vuelto más regionales y ahora globales, separando las responsabilidades de información apropiadas de sus unidades técnicas frente a las comerciales frente a las operativas y creando así una organización "matricial". En la actualidad, nos centramos en facilitar a los clientes el diseño de procesos y prácticas de gestión empresarial que permitan a esa organización matricial funcionar eficazmente como una empresa integrada, en apoyo del modelo operativo de la organización. También trabajamos con clientes que, además, están desarrollando un enfoque más integrado de la cadena de valor de extremo a extremo, algunos de cuyos elementos son de su propiedad y otros no, pero que, sin embargo, buscan gestionar toda la cadena de valor como una entidad integrada.   

La velocidad del cambio también es muy diferente hoy en día, las empresas deben ser más ágiles y estar más centradas en los acontecimientos globales que podrían afectar a todo su negocio, no sólo a las operaciones. Por ello, es más necesario que los clientes identifiquen y gestionen formalmente sus hipótesis de negocio y, en concreto, que gestionen las implicaciones cuando esas hipótesis cambian. Este proceso de gestión de supuestos se convierte en el conjunto común de supuestos para todos los procesos de planificación, ya sea la planificación estratégica, la planificación empresarial integrada continua o los planes empresariales periódicos, y permite una visión del negocio a mucho más largo plazo.

 

¿Cómo se ha adaptado Oliver Wight para ayudar a la organización a afrontar estos retos?

A lo largo de los últimos 50 años, Oliver Wight ha sido líder de opinión en prácticas de planificación y gestión empresarial integradas. Nuestro mensaje no es académico ni teórico, sino que se basa en aprendizajes capturados y experiencias reales de trabajo directo con clientes que participan activamente en programas de transformación. Hemos evolucionado constantemente el alcance y el contenido de nuestra oferta para garantizar que refleje las mejores prácticas actuales basadas en lo que sabemos que realmente funciona. 

Hace 30 años, el entusiasmo por encontrar mejoras en la planificación integrada solía provenir de los profesionales de la oferta, que operaban dentro del mundo de la fabricación y la planificación de proveedores, tratando de habilitar sistemas MRP eficaces. Se tardó algún tiempo en conseguir que la parte comercial del negocio se comprometiera y se entusiasmara, pero las prácticas de gestión de la demanda evolucionaron. La planificación de las ventas y de las operaciones se posicionó en la importancia crucial de su papel en la planificación integrada, y las empresas que "lo entendieron" -permitiendo el liderazgo comercial del proceso de planificación- cosecharon ciertamente los beneficios. La financiarización de los planes de demanda y suministro permitió generar proyecciones financieras directamente a partir de los planes de demanda y suministro, eliminando los procesos paralelos de previsión financiera y presupuestación. 

En la década de 1990, con el inicio del importante impulso de la innovación y los nuevos productos para impulsar el crecimiento, quedó claro que era necesario integrar la introducción de nuevos productos y, en última instancia, todos los elementos de la gestión de la cartera de productos. A finales de la década de los 90 existía un claro proceso de planificación integrada que incluía la planificación de productos, demanda, oferta y financiera. Este proceso de gestión empresarial continua fue rebautizado como Planificación Empresarial Integrada (ya que el S&OP, en muchas empresas, seguía siendo un proceso de planificación operativa a corto plazo, sólo de volúmenes, operado por el personal de la cadena de suministro). El enfoque era normalmente un horizonte de 24 meses/dos años (hoy la norma es de 36 meses), apuntalado por la gestión de supuestos y la planificación de escenarios, y con un énfasis en el cierre de brechas frente a los compromisos financieros y/o la optimización del rendimiento financiero del negocio. El siguiente paso fue integrarse con la planificación estratégica y posicionar el PNI como proceso de despliegue de la estrategia, comprobando si los programas y acciones estratégicas se incluían en los planes permanentes del PNI, y gestionando las brechas adecuadamente.   

Nuestro método para impartir formación y talleres también ha cambiado fundamentalmente a lo largo de los años, como indiqué en mi último blog. En los años ochenta y noventa utilizábamos diapositivas de acetato, que se mostraban con dos "retroproyectores", acompañadas de dos rotafolios. Las habilidades de presentación eran fundamentales, ya que había que hacer malabarismos con los acetatos entre los proyectores mientras se escribía en ellos para mejorar los mensajes y se elaboraban los rotafolios: ¡era una verdadera representación escénica! En esa época, nuestro método era en gran medida una presentación unidireccional, aunque fomentando la participación del público mediante preguntas. Hoy en día, hemos evolucionado enormemente, pasando de los foros educativos a los talleres participativos, con mucha más implicación y participación bidireccional, con pausas y sesiones de retroalimentación, para desarrollar las primeras ideas sobre la aplicación.   

El otro cambio importante es la transición de la educación pública a la educación y los talleres privados centrados en un cliente individual, que es ahora nuestra norma. Los talleres privados van precedidos de una actividad de diagnóstico para asegurarnos de que conocemos bien al cliente y sus problemas, lo que permite adaptar nuestro mensaje educativo típico a las necesidades específicas del cliente. Además, al educar juntos a la "masa crítica de influyentes clave", aceleramos la transferencia de conocimientos y las fases de diseño de procesos de un programa de transformación.

Esté atento a la tercera y última parte de la serie de blogs de Andrew, en la que compartirá sus ideas sobre la industria de la salud, incluidos los retos del sector y consejos sobre lo que las organizaciones sanitarias pueden aprender de otras industrias.

Conozca más sobre la historia de Oliver Wight visitando nuestra página del 50º aniversario para ver nuestra trayectoria y escuchar mensajes especiales de nuestros clientes.

 

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