Redefinir la nueva "normalidad": Respuestas ágiles en condiciones de incertidumbre
05 de mayo de 2020
Por el socio de Oliver Wight, Gary Connors
Todos conocemos la teoría; el stock de seguridad se calcula mediante una fórmula que incluye la variabilidad de la demanda, la fiabilidad de la oferta y el servicio al cliente deseado. Pero, ¿qué ocurre cuando la sabiduría convencional ya no se aplica y hacer lo que siempre se ha hecho ya no es una opción? En este blog ofreceré algo de sabiduría no convencional para estos tiempos inusuales.
Fallar rápido
La velocidad supera a la precisión en este momento; las organizaciones que se congelan ante este reto lamentarán más tarde su parálisis. La acción es preferible a la precisión; equivocarse suele ser mejor que no hacer nada. Como nos enseñó Franklin D. Roosevelt: "Por encima de todo, haz algo".
Cuando echemos la vista atrás y veamos cómo hemos gestionado la crisis del coronavirus, veremos que no es suficiente con persistir en decisiones que claramente no funcionan. Veremos que las organizaciones que se impusieron fueron las que hicieron algo y, en su caso, aceptaron que se equivocaron, aprendieron de ello y siguieron adelante rápidamente. Llegaremos a la conclusión de que el fracaso es una opción si se hace rápido y se aprende de él. Esto definirá lo bien que salimos de estos tiempos aterradores.
Piensa de forma diferente
Lo no convencional es la nueva normalidad, por lo que la capacidad de su organización para pensar de forma innovadora definirá su capacidad para superar esta crisis. Pensar de forma diferente puede significar que un fabricante de ropa se dedique a fabricar equipos de protección individual (EPI), que los fabricantes de cosméticos hagan desinfectantes para las manos y que las empresas de ingeniería hagan ventiladores.
Esta nueva forma de pensar necesita una cultura de la innovación en el seno de la dirección de la organización y un equipo de dirección que haya tenido éxito en otras circunstancias puede considerar que se trata de un salto mental difícil y puede resultar útil ver la situación desde una perspectiva totalmente diferente.
Por ejemplo, una organización de fabricación puede ver sus opciones desde la perspectiva de una organización de servicios y una organización tecnológica desde la perspectiva de una organización de fabricación. Estos son los cambios de paradigma necesarios para desafiar y superar las limitaciones de la sabiduría convencional y dar paso a nuevas ideas y soluciones más relevantes para estos nuevos tiempos.
Comprender su demanda anormal
Una de las primeras señales de que entramos en estos nuevos tiempos fue el inusual impacto en la demanda. Las compras de pánico y la acumulación de existencias distorsionan la demanda "real". El uso "real" del papel higiénico no está aumentando en proporción a las compras de pánico, mientras que el uso "real" del desinfectante de manos sí. Es muy importante entender la diferencia entre estos dos tipos de demanda para evitar el efecto látigo.
En el caso del papel higiénico, la respuesta adecuada es influir en la demanda restringiendo la disponibilidad a los clientes para que coincida con el plan de demanda normal y el plan de suministro actual. Lo correcto sería prever la demanda futura basándose en las tendencias históricas.
Por el contrario, la demanda a corto plazo de desinfectante de manos es real, por lo que habría que aumentar la oferta, pero no necesariamente a largo plazo.
Desarrolle sus planes de contingencia ahora y para el futuro
La retrospectiva es una ciencia exacta; si bien las organizaciones pueden lamentar ahora el hecho de no haber desarrollado mejores planes de contingencia para la pandemia, no hay necesidad de ser fatalistas. Sigue siendo muy valioso desarrollar ahora estos escenarios y planes de contingencia. Las organizaciones deberían empezar por desarrollar sus hipótesis sobre la evolución futura a corto plazo y crear una serie de planes de contingencia en consecuencia. Estas hipótesis pueden modificarse a diario a medida que surja nueva información. Las organizaciones no deben obsesionarse con los supuestos que se equivocaron, sino celebrar que ahora han aprendido algo que les ayudará a afinar sus planes de contingencia y a desarrollar mejores escenarios para el futuro. Ser decisivo y ágil a corto plazo es fundamental, pero es igualmente importante que las organizaciones cultiven un vivero de ideas para desarrollar un mejor conjunto de planes de contingencia a largo plazo para el futuro.
Proteger el dinero a toda costa
El modo de fracaso más común para las organizaciones que atraviesan esta crisis no será la pérdida de clientes a corto plazo o la reducción de beneficios. Tampoco será su incapacidad para cumplir con la línea superior o incluso la pérdida de talento o el aumento de la competencia. Será la falta de efectivo. Es fundamental dar una respuesta rápida para proteger el efectivo reduciendo todos los costes menos los esenciales para prepararse para la inevitable recesión. Mantener la liquidez será mucho más importante que la rentabilidad.
Las organizaciones que aborden simultáneamente los escenarios a corto plazo y los resultados a largo plazo prosperarán. Las organizaciones que superen la inercia, sean audaces y decisivas, fallen rápidamente y aprendan, saldrán de esta crisis más fuertes que las que no lo hagan.
Para obtener más consejos prácticos sobre cómo combatir eficazmente las presiones y los retos que plantea la COVID-19 a las empresas, visite nuestro Centro de Apoyo a la COVID-19.
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