Planificar para sobrevivir y no planificar para sus riesgos y peligros: la necesidad crítica de una planificación integral a la carta
27 de mayo de 2020
Par Catherine Schmitt-Weber, Associée, Oliver Wight EAME.
Durante los últimos tres meses, la pandemia relacionada con el nuevo coronavirus ha afectado considerablemente a nuestra vida cotidiana, tanto personal como profesional. Aunque nadie puede prever este tipo de evento, debido al confinamiento impuesto en muchos países, la mayoría de las empresas de todo el mundo se encuentran navegando en aguas desconocidas. La mayoría de mis clientes han respondido rápidamente y han puesto en marcha un plan de crisis preocupándose, en primer lugar, de la protección de sus colaboradores, y luego de la realización de operaciones cotidianas, adaptándose constantemente a un contexto muy incierto. Cuando volvamos a pensar en estos últimos meses, de marzo a mayo de 2020, ¿qué lecciones podemos sacar?
La crisis ha obligado indudablemente a las empresas a cambiar la forma en que gestionan sus asuntos y a concentrarse más en el corto plazo. Hemos visto recientemente que el liderazgo se implica más en los procesos de gobernanza a corto plazo para pilotar la empresa a través de la incertidumbre cotidiana. Los procesos de gobernanza cotidiana y diaria deben estar en marcha y ser lo suficientemente sólidos como para poder gestionar eficazmente el plazo.
Sin embargo, ahora que las restricciones relacionadas con el confinamiento empiezan a imponerse en algunos países, los equipos de dirección deben concentrarse en una planificación completa que abarque el corto, el medio y el largo plazo. Para ello es necesario realizar algunos ajustes. Por ejemplo, si utiliza un modelo estadístico de previsión para la planificación de la demanda, los datos reales de marzo deberán corregirse para garantizar que una eventual caída drástica de la demanda no se refleje en las previsiones futuras, ya que se trata de un acontecimiento excepcional. Además, es probable que la demanda prevista para los próximos meses no sea la prevista por el modelo de previsión.
Las empresas deben prever varios escenarios; por ejemplo, un escenario optimista, otro pesimista y un tercero que sea el más susceptible de producirse. Las empresas también deben evaluar su capacidad: ¿a qué se parece su capacidad para los próximos días, semanas y meses? Muchas empresas han visto cómo sus capacidades se reducen a un nivel insuficiente y, en consecuencia, se han visto obligadas a priorizar los pedidos porque no podían responder. El plan de retorno a la plena capacidad puede verse comprometido por las medidas de distanciamiento necesarias para proteger la entrada en funcionamiento. Para evitar este problema, algunos de mis clientes han dividido la red en dos equipos en lugar de uno para garantizar el respeto de las medidas de seguridad. Asimismo, la preparación de escenarios a corto, medio y largo plazo puede ser útil para comprender lo que se puede hacer y la rapidez con la que se puede prever un retorno a la plena capacidad.
En resumen, para conseguir recuperar el control de su empresa, es esencial una planificación integral a corto, medio y largo plazo. Los equipos de dirección deben estar preparados para comprender y navegar fácilmente entre los tres horizontes, a fin de asegurarse de que se toman las buenas decisiones y se gestionan los riesgos de forma pertinente. Concentrarse únicamente en el corto plazo no preparará a su empresa para el futuro una vez que el fin de la pandemia haya llegado, mientras que concentrarse en una visión a largo plazo liberará la capacidad de la empresa para salir de la crisis y gestionar el periodo de transición que se anuncia para los próximos meses.
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