Preguntas y respuestas de Oliver Wight: Redefinir la nueva "normalidad
04 Ago 2020
En junio de 2020 organizamos una mesa redonda centrada en responder a sus preguntas sobre cómo seguir siendo ágiles e innovadores durante la pandemia y más allá. En caso de que se haya perdido la sesión en directo, hemos recogido una selección de preguntas y respuestas centradas en cómo ayudar a las empresas a gestionar cuando se produce una crisis.
¿Cómo se lleva a cabo un proceso de Planificación Empresarial Integrada (PEI) cuando las previsiones son sólo conjeturas debido a la COVID-19?
Puede que no tengamos una bola de cristal para predecir el futuro, pero todas las empresas suelen tener una visión de la demanda de los clientes y consumidores y de hacia dónde se dirige. En cuanto a la demanda de los consumidores, podemos utilizar suposiciones. Estas suposiciones pueden incluir lo que está impulsando los números, por qué creemos que actualmente se necesita "x" cantidad de tiempo, lo que podría suceder en el futuro para aumentar potencialmente este tiempo. Luego hay que pensar en el panorama general: ¿qué significan estos supuestos para la empresa? La clave está en lograr un consenso interdisciplinar sobre estos supuestos para impulsar la iniciativa del PNI, y seguir trabajando a partir de un plan y un conjunto de cifras.
También es fundamental mantenerse fiel al objetivo de la planificación de la oferta y la demanda. No se deje arrastrar por la maleza. Aunque en estos tiempos difíciles es muy tentador centrarse en el corto plazo, aquí y ahora, es vital seguir mirando a medio y largo plazo como parte del horizonte del PNI.
¿Cuál es el papel de la planificación de escenarios en la crisis y con qué frecuencia deben cuestionarse los escenarios?
La planificación de escenarios en una organización madura es una pieza fundamental del PNI. Es el proceso que debe utilizar para crear los escenarios, identificar las situaciones futuras probables y supervisar y mejorar sus respuestas. Nuestros clientes utilizan la planificación de escenarios para identificar un acontecimiento y pensar en los escenarios para determinar si se trata de una recuperación rápida o no. Las empresas deben identificar los posibles eventos críticos con antelación para aprobar previamente las respuestas en caso de que estos eventos se produzcan en el futuro.
Antes hemos mencionado los supuestos. Todos los escenarios se basan en suposiciones y las empresas deben segmentarlas. Por ejemplo, ¿qué podemos suponer que puede ocurrir en el ámbito político, económico y medioambiental, y cómo nos afectará? ¿Piensa en el impacto de las futuras nuevas tecnologías? ¿Cómo podría cambiar la forma de fabricar sus productos y con qué rapidez podría responder a cambios como la nueva legislación?
En cuanto a la frecuencia con la que se deben cuestionar los escenarios, el IBP debe supervisar sus supuestos para que, siempre que cambie un supuesto, pueda volver a revisar el escenario. Es importante señalar que los supuestos deben ser asignados a un propietario para garantizar una clara responsabilidad.
¿Cómo creamos una cultura del cambio adecuada a estos tiempos de rápidos cambios?
En estos momentos, las personas están más expuestas al cambio que nunca. Para crear una cultura del cambio exitosa y sostenible, hay tres ingredientes clave.
- Confianza. Los líderes deben crear un entorno de confianza que permita a las personas expresar sus preocupaciones e incluso cometer errores sin temer las implicaciones. Como todos sabemos, se aprende de los errores que se cometen.
- La comunicación. Realmente es un cambio de juego para ayudar a las personas a expresar sus preocupaciones y no sentirse solas. Para muchas organizaciones, la nueva "normalidad" requerirá un nuevo estilo de liderazgo para apoyar a las personas a través del cambio.
- Proceso. Asegúrate de cumplirlo. Esto significa reconocer el derecho a tomar decisiones. No hay nada más irritante que cuando llega la crisis y tu jefe asume tu papel. Mantén la confianza en que el proceso está funcionando y asegúrate de que tienes el entorno adecuado para animar a la gente a hablar de ello abiertamente.
¿Cómo afectará la nueva "normalidad" al futuro de la fabricación?
Una de las principales áreas de impacto para la fabricación será el inventario. Durante la pandemia, muchas organizaciones se dieron cuenta de que tenían una cantidad incorrecta de inventario en el lugar equivocado de la cadena de suministro y desde entonces han sufrido las consecuencias. De cara al futuro, la atención no se centrará necesariamente en la reducción del inventario, sino en garantizar que se encuentra en el lugar adecuado de la cadena de suministro para poder responder eficazmente al cambio. Los responsables de las empresas deben asegurarse de que se discute sobre el inventario que se ha llevado a cabo para la contingencia de eventos de cisne negro como la pandemia de coronavirus.
También será necesaria una mayor agilidad en la fabricación. Las empresas tendrán que responder a los cambios a un ritmo más rápido. Por ejemplo, un cambio en la demanda o en la cartera de productos. Tomar las decisiones correctas con antelación será un requisito clave para toda organización de fabricación en el futuro. Aquí es donde la planificación de escenarios y las hipótesis son cruciales.
Quizás más importante que el inventario y la agilidad es la mayor necesidad de garantizar la continuidad del suministro en la fabricación. La pandemia ha acentuado la necesidad de garantizar la solidez de su cadena de suministro, permitiéndole trasladar sus productos a donde los necesite de forma rentable. La fiabilidad siempre ha sido esencial en el mundo de la fabricación y los clientes y consumidores esperarán un mayor nivel de dependencia tras la pandemia.
Para obtener más consejos y opiniones, consulte la sesión completa grabada en nuestro canal de YouTube.
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