Preguntas y respuestas de Oliver Wight: Redefinir la nueva "normalidad
04 Ago 2020
En junio de 2020 organizamos una mesa redonda centrada en responder a sus preguntas sobre cómo mantenerse ágil e innovador durante la pandemia y más allá. Por si se perdió la sesión en directo, hemos recogido una selección de preguntas y respuestas centradas en cómo ayudar a las empresas a gestionar cuando estalla una crisis.
¿Cómo llevar a cabo un proceso de Planificación Empresarial Integrada (PEI) cuando las previsiones son meras conjeturas debido a la COVID-19?
Puede que no tengamos una bola de cristal para predecir el futuro, pero todas las empresas suelen tener alguna visión de la demanda de los clientes y los consumidores y de hacia dónde se dirige. En cuanto a la demanda de los consumidores, podemos utilizar suposiciones. Estas suposiciones pueden incluir qué es lo que está impulsando las cifras, por qué pensamos que actualmente se tarda "x" cantidad de tiempo, qué podría ocurrir en el futuro para aumentar potencialmente este plazo. Luego hay que pensar en el panorama general: ¿qué significan estas suposiciones para la empresa? La clave aquí es lograr un consenso interfuncional sobre estos supuestos para impulsar la iniciativa IBP, continuando trabajando a partir de un plan y un conjunto de números.
También es crucial mantenerse fiel al propósito de la planificación de la oferta y la demanda. No se deje arrastrar por la maleza. Aunque es muy tentador en estos tiempos difíciles centrarse en el aquí y ahora a corto plazo, es vital que siga mirando a medio y largo plazo como parte del horizonte del PNI.
¿Cuál es el papel de la planificación de escenarios en la crisis y con qué frecuencia deben cuestionarse los escenarios?
La planificación de escenarios en una organización madura es una pieza fundamental del PNI. Es el proceso que debe utilizar para crear los escenarios, identificar las situaciones futuras probables y supervisar y mejorar sus respuestas. Nuestros clientes utilizan la planificación de escenarios para identificar un acontecimiento y pensar en escenarios para determinar si será una recuperación rápida o no. Las empresas deben identificar los posibles sucesos críticos con antelación para aprobar previamente las respuestas en caso de que estos sucesos se produzcan en el futuro.
Antes hemos mencionado los supuestos. Todos los escenarios se basan en supuestos y las empresas deben segmentarlos. Por ejemplo, ¿qué podemos suponer que puede ocurrir desde el punto de vista político, económico y medioambiental, y cómo nos afectará? ¿Está pensando en el impacto de las futuras nuevas tecnologías? ¿Cómo podría cambiar la forma en que fabrica sus productos y con qué rapidez podría responder a cambios como una nueva legislación?
En cuanto a la frecuencia con la que se deben cuestionar los escenarios, la IBP debe supervisar sus supuestos para que, cada vez que cambie un supuesto, pueda volver a revisar el escenario. Es importante señalar que los supuestos deben asignarse a un propietario para garantizar una responsabilidad clara.
¿Cómo creamos una cultura del cambio adecuada a estos tiempos de rápidos cambios?
En estos momentos, la gente está más expuesta al cambio que nunca. Para crear una cultura del cambio exitosa y sostenible, hay tres ingredientes clave.
- Confianza. Los líderes deben crear un entorno de confianza que permita a las personas expresar sus preocupaciones e incluso cometer errores sin temer las implicaciones. Como todos sabemos, se aprende de los errores que se cometen.
- La comunicación. Realmente es un cambio de juego para ayudar a las personas a expresar sus preocupaciones y no sentirse solas. Para muchas organizaciones, la nueva "normalidad" requerirá un nuevo estilo de liderazgo para apoyar a las personas a través del cambio.
- Proceso. Asegúrate de cumplirlo. Esto significa reconocer el derecho a tomar decisiones. No hay nada más irritante que cuando llega la crisis y tu jefe asume tu papel. Mantén la confianza en que el proceso está funcionando y asegúrate de que tienes el entorno adecuado para animar a la gente a hablar de ello abiertamente.
¿Cómo afectará la nueva "normalidad" al futuro de la fabricación?
Una de las áreas de impacto clave para la fabricación será el inventario. Durante la pandemia, muchas organizaciones descubrieron que tenían la cantidad incorrecta de inventario en el lugar equivocado de la cadena de suministro y desde entonces han sufrido las consecuencias. De cara al futuro, la atención no se centrará necesariamente sólo en reducir el inventario, sino en asegurarse de que se encuentra en el lugar adecuado de la cadena de suministro para poder responder con eficacia a los cambios. Los líderes empresariales deben asegurarse de que se mantienen conversaciones sobre el inventario que se ha llevado para la contingencia de acontecimientos de cisne negro como la pandemia de coronavirus.
También será necesaria una mayor agilidad en la fabricación. Las empresas tendrán que responder a los cambios a un ritmo más rápido. Por ejemplo, un cambio en la demanda o en la cartera de productos. Tomar las decisiones correctas con antelación será un requisito clave para toda organización de fabricación en el futuro. Aquí es donde la planificación de escenarios y las hipótesis son cruciales.
Quizá más importante que el inventario y la agilidad sea la mayor necesidad de garantizar la continuidad del suministro en la fabricación. La pandemia ha acentuado la necesidad de garantizar la solidez de su cadena de suministro, permitiéndole trasladar sus productos a donde los necesite de forma rentable. La fiabilidad siempre ha sido esencial en el mundo de la fabricación y los clientes y consumidores esperarán un mayor nivel de dependencia tras la pandemia.
Si desea más consejos y puntos de vista, póngase al día con la sesión completa grabada en nuestro canal de YouTube.
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