Navegar por las turbulencias en 2024 pensando a largo plazo

01 feb 2024

A principios de 2024, se avecina una tormenta creciente para las empresas mundiales, muchas de las cuales ya registran un debilitamiento de la demanda de bienes y servicios. Con más de 70 elecciones programadas en todo el mundo este año - un récord - las empresas se enfrentan a una sobrecarga de volatilidad derivada de una incertidumbre económica y geopolítica amplificada.

Dada la caída general de la demanda, con los consumidores y otras empresas apretándose el cinturón durante este prolongado periodo de incertidumbre económica prolongada, los líderes podrían verse tentados a tomar medidas drásticas. Recortar costes de forma agresiva, desechar las inversiones previstas y dar giros estratégicos arriesgados -en otras palabras, reacciones viscerales- no son la solución. 

Para los líderes que dirigen organizaciones a través de la turbulencia moderna, las reacciones severas ahora podrían perjudicar críticamente la capacidad de corregir el rumbo más adelante cuando las condiciones mejoren. Aumentar la automatización e imponer la reducción de la mano de obra para ahorrar a corto plazo puede dañar las capacidades de la fuerza de trabajo esenciales para un eventual repunte. Del mismo modo, archivar inmediatamente las inversiones o perseguir nuevos mercados en un momento de pánico puede socavar los cimientos vitales que distinguirán a una organización cuando se reanude la estabilidad.

La flexibilidad y la adaptabilidad no son negociables para las empresas que capean las turbulencias modernas. Además, las recesiones son cíclicas y quienes llevan el timón deben mantener el temple y la vista puesta en el objetivo a más largo plazo.

 

Cuidado con las reacciones exageradas

Cuando vuelva la estabilidad, con el tiempo, las empresas que han'no se hayan hundido habrán equilibrado una prudente cautela fiscal con la conservación de la flexibilidad operativa. Esto significa resistirse a una reestructuración drástica o a un aumento desordenado del gasto en tecnología que erosione permanentemente las plantillas. Además, significa ser inteligente: actualizar pero no abandonar precipitadamente las estrategias de crecimiento que distinguen el valor competitivo.

Con ajustes inteligentes y meditados, las empresas pueden responder a las verdades económicas sin perder la brújula para el futuro. Pero con la agitación que sobrecarga el radar empresarial en estos momentos, el mero hecho de mantenerse a flote exige actualizar la planificación y la supervisión de los riesgos. La exposición se amplía exponencialmente cuando la predicción poco fiable se convierte en la norma. La supervivencia durante el -potencial- huracán de 2024 requerirá operaciones racionalizadas y coordinación en todo el sistema. Elementos básicos como la experiencia analítica, un liderazgo responsable y una cultura receptiva deben sincronizarse en todas las unidades descentralizadas. 

Lo que importa es que las personas de todos los niveles traduzcan la visión ejecutiva en acciones localizadas decisivas. La tecnología es un facilitador y una herramienta, pero no una varita mágica. La IA y la automatización suenan huecas si se desvinculan del diseño centrado en el ser humano, la mejora continua de las capacidades y la ejecución colaborativa. 

Aun así, cuando se integran adecuadamente, las herramientas digitales pueden agudizar las lecturas del mercado en tiempo real, la planificación de escenarios y la respuesta a las crisis. Los ganadores de la próxima década se distinguirán por haber puesto a prueba sus modelos de gestión de riesgos antes de que se produzca una catástrofe.

De hecho, los recientes acontecimientos sísmicos, que no es necesario enumerar, deberían haber enseñado a los dirigentes a ser precavidos a la hora de asumir el retorno de la previsibilidad. Con la masa de las elecciones de 2024 a punto de desencadenar una mayor volatilidad, las empresas deberían aprovechar este periodo para poner a prueba modelos avanzados de gestión de riesgos antes de que surjan más cisnes negros. En lugar de pretender anticipar escenarios precisos, hoy en día's líderes deben actualizar los protocolos de supervisión y respuesta para hacer frente a las amenazas de forma temprana y decisiva en los niveles operativos.

 

Perspectiva a largo plazo

Cuando asesoro a equipos directivos que se enfrentan a condiciones inciertas, recomiendo la preparación frente a la reacción extrema. Los ajustes estratégicos basados en las realidades económicas y de los clientes pueden ayudar a sortear las tormentas fiscales temporales. Aceptar unas previsiones de ingresos modestas es diferente de renunciar a unos objetivos ambiciosos a largo plazo. 

Mantener el enfoque futuro empieza por revisar los supuestos de base en lugar de reescribirlos apresuradamente. ¿Han cambiado fundamentalmente las circunstancias la dinámica de la industria más allá de los patrones familiares? Puede resultar convincente declarar "esta vez es diferente", pero a menudo, el líder más sabio reconoce que las teorías probadas siguen siendo válidas una vez que pasan los acontecimientos atípicos o los ciclos económicos.

Mirando más allá, ¿las caídas forman parte de cambios de tendencia más significativos o de contracciones momentáneas? Incluso las recesiones contienen matices, como atestiguan sectores como la venta minorista de descuento y la hostelería económica.

Sobre todo, ¿cómo se mantienen las propuestas de valor? Mi orientación a varios clientes ha sido mantener las ofertas escalonadas para captar a los clientes sensibles al precio al tiempo que se nutren las marcas premium. Ya sea en las divisiones de consumo o en los canales empresariales, la visión de los cambios del mercado revela dónde se alinea el perfeccionamiento sustancial con las prioridades de los clientes. Evitar medidas reaccionarias en tiempos de crisis preserva la credibilidad para cuando vuelva la ventaja.  

 

Capear las tormentas

Busque equilibrios que ofrezcan moderación a corto plazo y adaptabilidad a largo plazo. Como compartió recientemente un cliente del sector manufacturero, cubrir los desembolsos de material ahora podría significar perder la condición de proveedor preferente más adelante. 

Incluso el aumento de la rentabilidad podría socavar la competitividad si se resienten las relaciones o la fiabilidad. Esté atento también a los casos en los que los rivales sacrifican la intimidad con el cliente para obtener beneficios a corto plazo. Su pérdida puede convertirse en una oportunidad para los competidores.

Ante las oleadas de crisis sin precedentes que se abaten sobre las empresas, los periodos de respiro se reducen. Las empresas pueden prepararse hoy apuntalando los frentes vulnerables pero evitando caminos que reduzcan permanentemente la flexibilidad. 

Con un pensamiento a largo plazo, las organizaciones pueden reforzar las operaciones para resistir las turbulencias económicas, geopolíticas e industriales sin perder de vista los objetivos futuros. 

En última instancia, las organizaciones pueden capear tempestades temporales sin perder el rumbo con una mano firme en el timón y todos los remos tirando al unísono.

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