Navegar por las turbulencias del cambio: lecciones del caos de los viajes tras el coronavirus

12 ago 2024

Este blog cubre:

• Por qué las estrategias reactivas se quedan cortas en tiempos de cambios rápidos
• Cómo pueden las empresas incorporar la resistencia y la adaptabilidad a sus procesos de planificación
• Lecciones clave para los líderes de cualquier industria que se enfrente a un cambio disruptivo
   

Mientras vemos escenas de caos unfen los aeropuertos de todo el mundo este verano, donde las colas de 90 minutos para pasar por el control de seguridad son ya habituales -incluso antes de la interrupción informática global de CrowdStrike-, está claro que la industria de la aviación está lidiando con algo más que desafíos logísticos.

El aumento del número de pasajeros, que supera incluso los niveles anteriores al coronavirus, ha dejado al descubierto problemas muy arraigados de planificación y agilidad operativa. Estas escenas son un poderoso recordatorio de los peligros de una planificación inadecuada y de las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones a la hora de ampliar sus operaciones tras una recesión prolongada.

Las implicaciones se extienden mucho más allá de la industria de los viajes y el turismo. Los líderes empresariales de todos los sectores pueden extraer valiosas lecciones de esta situación, en particular sobre cómo enfocar la inversión en personal y capacidad para satisfacer la demanda y los niveles esperados de servicio al cliente.

Los retos aeroportuarios actuales no surgieron de la noche a la mañana. Es el resultado de una tormenta perfecta: la demanda de viajes reprimida choca con la reducción de la capacidad y la escasez de personal en todo el sector de la aviación. Las aerolíneas y los aeropuertos, que redujeron su personal durante la pandemia, se encuentran ahora luchando por aumentar sus operaciones.

Estamos observando un ejemplo clásico de "estrategia de retraso", un enfoque en el que las organizaciones sólo invierten por detrás de la curva de la demanda. Esta mentalidad reactiva es demasiado común en los negocios, donde la presión para minimizar el riesgo a menudo conduce a un enfoque cauteloso del crecimiento y el cambio. Sin embargo, en el volátil entorno actual, esa cautela puede ser más peligrosa que una acción audaz.

 

La ilusión de una solución rápida

Las luchas de la industria de la aviación ponen de relieve un punto crucial: el crecimiento y el cambio afectan a ecosistemas enteros, no sólo a organizaciones individuales. Toda la cadena de valor del transporte aéreo -desde el control de seguridad hasta la gestión del equipaje, pasando por el control de inmigración- debe funcionar conjuntamente. Cuando un eslabón de esta cadena flaquea, todo el sistema siente la tensión.

Este escenario se repite en empresas de todos los sectores. A menudo, las empresas no tienen en cuenta el ecosistema más amplio en el que operan para centrarse en sus operaciones inmediatas. Cuando se produce un crecimiento o un cambio, surgen cuellos de botella en lugares inesperados, provocando efectos dominó en toda la cadena de valor.

Ante la creciente presión, es tentador que los líderes recurran a soluciones rápidas. Hemos visto cómo los aeropuertos rediseñaban apresuradamente las terminales o cómo las aerolíneas reducían drásticamente los precios de los billetes para gestionar la demanda. Sin embargo, estas medidas reactivas a menudo se quedan cortas a la hora de abordar las causas profundas del problema.

Esta brecha entre la promesa y la ejecución es un escollo común para las empresas en proceso de cambio. Los líderes pueden anunciar ambiciosos objetivos de crecimiento o iniciativas de transformación sin tener plenamente en cuenta las implicaciones operativas o el tiempo necesario para crear las capacidades necesarias.

En nuestro trabajo con organizaciones de diversos sectores, hemos observado un patrón recurrente: las empresas suelen decir que quieren liderar, pero sus acciones revelan una reticencia a asumir los riesgos necesarios. Pueden tener estrategias que apunten a un cambio audaz, pero sus planes reales y la asignación de recursos no se alinean con estas ambiciones. Esta desconexión entre estrategia y ejecución puede llevar a decepcionar a las partes interesadas, dañar la reputación y perder oportunidades.

 

Aumentar la resiliencia mediante la planificación empresarial integrada

La clave está en aplicar un sólido proceso de planificación empresarial para evitar estos escollos y navegar por el cambio con mayor eficacia. El IBP va más allá de los enfoques de planificación tradicionales, ofreciendo un marco integral para alinear la estrategia, las operaciones y el rendimiento financiero en un horizonte de 24 a 36 meses.

• Adoptar la planificación de escenarios: Las organizaciones deben desarrollar múltiples escenarios que tengan en cuenta diferentes futuros potenciales en lugar de confiar en una única previsión. Este enfoque, fundamental para la PNI, ayuda a crear flexibilidad en los planes y permite pivotar con mayor rapidez cuando cambian las circunstancias. También permite la identificación temprana de lagunas en el plan de negocio y el despliegue de la estrategia, creando tiempo para cerrarlas.
   
• Fomentar la colaboración interfuncional: El IBP rompe los silos al garantizar que todas las partes de la organización -incluidas las ventas, las operaciones, las finanzas y los socios externos clave- estén alineadas en torno a objetivos y planes comunes. Esta visión integrada ayuda a identificar posibles cuellos de botella e interdependencias antes de que se conviertan en problemas críticos, creando transparencia y una clara responsabilidad en toda la empresa.
   
• Invertir en capacidades por delante de la demanda: Crear habilidades y capacidades lleva tiempo. La IBP proporciona visibilidad sobre los cambios de producto previstos, la demanda futura y el rendimiento de la cadena de suministro, lo que permite a las organizaciones invertir de forma proactiva en personal, tecnología e infraestructura. Este enfoque con visión de futuro puede requerir un cambio de mentalidad, pasando del control de costes a corto plazo a la creación de valor a largo plazo.
   
• Desarrollar una cultura de adaptabilidad: La IBP anima a los empleados de todos los niveles a anticiparse a los cambios, cuestionar los supuestos y proponer soluciones innovadoras. La integración del despliegue de la estrategia con los planes operativos crea un marco para la reoptimización continua a medida que cambian las circunstancias, lo que ayuda a las organizaciones a ser más receptivas y resistentes frente a las perturbaciones.
   
• Mantener la visibilidad en toda la cadena de valor: IBP aprovecha los datos y los análisis para obtener información en tiempo real sobre las operaciones, el comportamiento de los clientes y las tendencias del mercado. Esta "única fuente de verdad" permite una toma de decisiones más proactiva y correcciones de rumbo más rápidas cuando es necesario, impulsando en última instancia la mejora del servicio al cliente, la reducción de costes y unos niveles de inventario óptimos.

 

Al adoptar un enfoque IBPlas organizaciones pueden ir más allá del proceso tradicional de equilibrio entre la oferta y la demanda y adoptar un marco de planificación más holístico y orientado a la estrategia. Esto mejora su capacidad para navegar por el cambio, impulsa el crecimiento, mejora el rendimiento financiero y aumenta el compromiso de los empleados. En el volátil entorno empresarial actual, la PNI proporciona la estructura y la flexibilidad necesarias para prosperar en medio de la incertidumbre.

 

Liderar a través de la incertidumbre

Para los líderes empresariales, navegar por el cambio requiere un delicado equilibrio entre visión y pragmatismo, acción audaz y planificación cuidadosa. Se trata de crear una organización que pueda resistir los choques y prosperar en medio de la incertidumbre.

A menudo desafiamos a nuestros clientes a considerar su enfoque del cambio y el crecimiento. ¿Están adoptando una "estrategia de retardo", en la que tratarán de ponerse al día sólo cuando se produzca una perturbación? ¿Están dispuestos a invertir fe y recursos para crear capacidad de crecimiento futuro? ¿O simplemente intentan seguir el ritmo del mercado, quedándose potencialmente rezagados frente a competidores más proactivos?

Se trata de preguntas cruciales con las que todo equipo de liderazgo debe lidiar mientras traza el rumbo en tiempos turbulentos. Las respuestas variarán según el sector y la organización, pero los principios permanecen constantes: planificar de forma holística, ejecutar con agilidad y mantener siempre un ojo en el horizonte.

Mientras reflexionamos sobre las escenas de caos aeroportuario que se han desarrollado este verano, instamos a los líderes empresariales a que las consideren un inconveniente para los viajeros y una llamada de atención. En última instancia, las organizaciones que prosperarán en los próximos años no serán las que reaccionen al cambio, sino las que se anticipen a él, se preparen y lo conviertan en una oportunidad.

 

Preguntas para los líderes empresariales:

1. ¿Hasta qué punto está bien equipada su organización para anticiparse y prepararse para múltiples escenarios futuros? ¿Depende demasiado de estrategias reactivas en un mundo que cambia cada vez más rápido? 
2. ¿Hasta qué punto sus planes estratégicos tienen en cuenta las implicaciones más amplias para su ecosistema empresarial, incluidos los socios y proveedores clave? 
3. ¿Hasta qué punto están alineadas sus ambiciosas estrategias con sus realidades operativas? ¿Ha evaluado de forma realista las capacidades actuales de su organización y el tiempo necesario para crear otras nuevas? 
4. ¿Está dispuesto a invertir antes que la demanda para obtener una ventaja competitiva, aunque ello implique aceptar costes o riesgos a corto plazo? 

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