Una transformación empresarial significativa es imposible sin un liderazgo no incremental
17 de octubre de 2023
En una era en la que las fronteras entre el trabajo y el hogar se han vuelto casi indistinguibles, la incapacidad de los líderes actuales para conectar sus observaciones del mundo y utilizarlas en un contexto empresarial nunca ha sido tan evidente. ¿Cuáles son las consecuencias? Las organizaciones flaquean a la hora de abordar las apremiantes demandas de nuestra sociedad, pareciendo anticuadas y mal preparadas para el futuro del trabajo.
El quid de la cuestión es complejo: las empresas operan dentro de muchos sistemas de valores, y rara vez se logra la unanimidad dentro de estos sistemas. Abrazar un tema o un punto de vista social concreto conlleva riesgos inherentes. Los líderes de hoy se enfrentan a la tentación de la señalización de virtudes, haciendo gestos superficiales sin iniciar un cambio sustancial y significativo.
Considere que casi todas las empresas modernas han puesto en marcha una política medioambiental. Puede que se comprometan a lograr cero emisiones de carbono o a introducir medidas de sostenibilidad, pero suele ser dentro de unos límites financieros concretos. El objetivo parece ser un cambio incremental que se ajuste al presupuesto en lugar de un cambio transformador que nuestro mundo necesita desesperadamente. Este enfoque cauteloso se extiende más allá de las preocupaciones medioambientales como la pobreza y la escasez de alimentos.
Hay una urgencia inequívoca de que se produzca un cambio de paradigma, de un liderazgo meramente transaccional e incremental a otro que sea auténticamente transformador. Los verdaderos líderes, desde la sala de juntas hasta las bases, deben abogar por unas circunstancias que permitan a los empleados expresarse con autenticidad y defender con pasión sus causas. Este enfoque ilustrado puede significar tomar decisiones valientes que recalibren los productos o servicios básicos para el bien colectivo.
Modelo de recompensa anticuado
Tomemos el ejemplo de algunos gigantes mundiales de las bebidas. A pesar de sus ruidosas proclamas de preocupación por la sociedad, ¿alguna vez reducirán drásticamente el contenido de azúcar o erradicarán de forma significativa los plásticos de un solo uso? Del mismo modo, ¿qué haría falta para que las principales empresas energéticas, a pesar de todas las promesas de liderar la innovación en energías renovables, dijeran en cinco años: "Ya no venderemos ni un solo barril depetróleo"?
Estos ejemplos ponen de relieve la noción generalizada de que los pasos constantes e incrementales pueden acabar dando lugar a un cambio transformador, una creencia trágicamente errónea e insensata. Si alguien quiere ser un líder transformador, debe comprender que un liderazgo incremental constante nunca será suficiente.
Más que eso, el liderazgo incremental es un bloqueador del cambio significativo. Con su inquebrantable enfoque en el valor para el accionista y la satisfacción del cliente, el panorama empresarial está cableado para recompensar las pequeñas victorias regulares del liderazgo incremental. Este sistema se convierte en una droga embriagadora para los líderes, adictos a la euforia de los éxitos rutinarios y modestos.
Cuando el liderazgo incremental sale mal
Sin embargo, la fragilidad de un modelo así se hace evidente cuando tropieza. Por ejemplo, un líder puede haber tenido tres años buenos, pero de repente ocurre algo y la empresa tiene un mal año. La reacción instintiva es despedir a una fracción considerable de la plantilla o que el consejo de administración expulse al director general y a otros miembros del nivel ejecutivo.
Además, estamos tan acostumbrados a las consecuencias negativas de desviarse demasiado del camino esperado que los directores generales están desincentivados para ser líderes no incrementales.
Al mismo tiempo, deben existir mecanismos internos que apoyen e incluso fomenten las decisiones transformadoras. Si un líder anuncia objetivos ambiciosos de reducción de emisiones al comienzo del año, los debates trimestrales posteriores no deben girar únicamente en torno a los ingresos o los beneficios. La atención debe permanecer inquebrantablemente centrada en esos objetivos transformadores.
Hace un año, en septiembre de 2022, el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, tomó una decisión transformadora al anunciar que, de hecho, legaría la empresa de ropa para actividades al aire libre a la madre naturaleza. Ello espoleó a otros líderes del sector minorista a ser audaces. Ese mismo mes, el fabricante de champús Faith in Nature, con sede en Edimburgo, se convirtió en la primera organización del mundo en nombrar a la "Naturaleza" en un consejo ejecutivo.
En esencia, el modelo de liderazgo incremental está reñido con los valores y la cultura que las empresas pretenden transmitir a sus consumidores. A medida que navegamos por los retos de 2023 y más allá, se intensifica el clamor por un liderazgo transformador. No es sólo un imperativo empresarial; es una obligación moral para el mundo que esperamos modelar.
