Cómo superar la "fatiga del cambio" para gestionar con éxito las transformaciones
09 nov 2023
Al ser humano siempre le han resultado difíciles los cambios. Pero hoy en día, los empleados se ven abrumados por los cambios en todos los frentes. Las organizaciones deben implicar plenamente a los equipos, apoyarles en las transformaciones y ofrecer resultados.
Las encuestas de Gartner revelan que, en 2016, los encuestados habían experimentado una media de dos cambios en el lugar de trabajo, como reorganizaciones o nuevos procesos. Para 2022, esa cifra se había quintuplicado hasta alcanzar los 10 cambios. En 2016, casi tres cuartas partes de los empleados dijeron que aceptaban el cambio. Esa cifra se redujo a sólo el 38% en 2022, reveló Gartner en abril.
"La fatiga del cambio" está arrasando los lugares de trabajo en todo el mundo. Pero, ¿por qué el cambio es tan intrínsecamente desafiante? ¿Y por qué ahora los empleados están especialmente agotados y se resisten al cambio?
Por qué nos resistimos al cambio
Múltiples factores psicológicos y neurológicos hacen que los humanos seamos propensos a resistirnos al cambio. La evolución ha cableado nuestro cerebro para que prefiera la estabilidad y la previsibilidad. Los cambios bruscos de rutina exigen un esfuerzo cognitivo para procesar los nuevos escenarios y adaptar los comportamientos.
El cambio a menudo provoca ansiedad, desencadenando nuestro instinto "lucha o huida" instintiva. La ambigüedad provoca estrés. Los empleados ansían detalles sobre cómo afectará el cambio a sus funciones, cargas de trabajo y seguridad laboral. Sin una comunicación transparente, la imaginación se desboca.
El cambio también rompe nuestro sentido de identidad, competencia y pertenencia. Los nuevos procesos nos obligan a reevaluar nuestras competencias y nuestro estatus. Las reorganizaciones perturban las relaciones laborales. No es de extrañar que los empleados reaccionen a menudo a la defensiva para proteger su ego y su territorio percibido.
Los líderes pueden sentirse amenazados por iniciativas que desafían las normas establecidas y las estructuras de poder. La falta de seguridad psicológica derivada de la desconfianza o de las malas relaciones agrava todas estas tensiones.
Las presiones actuales que impulsan el cambio fatigan
Además de estas respuestas humanas arraigadas, hoy en día'El mundo de hoy bombardea a los empleados con cambios incesantes y superpuestos.
La pandemia de coronavirus trastocó las rutinas personales y profesionales durante más de dos años. Los empleados han tenido que adaptarse al trabajo a distancia, a acuerdos híbridos, a las nuevas tecnologías y a precauciones oscilantes. Muchos todavía están procesando el duelo, el trauma, el aislamiento social y la incertidumbre general.
La inestabilidad económica y la inflación están impulsando a las organizaciones a transformarse a marchas forzadas para controlar los costes. Los conflictos geopolíticos -sobre todo en Ucrania y, más recientemente, en Oriente Próximo- han perturbado las cadenas de suministro y creado volatilidad. La tecnología sigue avanzando rápidamente, exigiendo nuevas competencias. Además, el cambio climático exige transformaciones de sostenibilidad en todas las industrias.
Además, una investigación de McKinsey - de justo antes de la pandemia, cuando se multiplicaron los trastornos- demostró que alrededor del 70% de las grandes iniciativas de cambio y proyectos de innovación fracasan, lo que amplifica el cinismo. Los empleados que han soportado reestructuraciones mal gestionadas o implementaciones de software chapuceras se muestran comprensiblemente reticentes ante el siguiente proyecto.
Con vidas y lugares de trabajo en flujo en múltiples frentes, la gente anhela un respiro de la interrupción. Pero el cambio organizativo no puede detenerse. ¿Cómo pueden los líderes superar la resistencia y "fatiga del cambio" para llevar a cabo con éxito las transformaciones?
El camino probado para vencer la resistencia
Oliver Wight has over 50 years of experience equipping organizations to lead change skillfully – and our time-tested Proven Path methodology structures transformations into three logical phases.
Este enfoque integrado en la capacidad de liderazgo, la experiencia de los empleados y la ejecución del proyecto ofrece una fórmula potente para superar la resistencia y la fatiga del cambio.
1. Liderar con visión
El punto de partida es inculcar una visión clara y la urgencia del cambio entre los dirigentes. La fase de liderazgo implica educar a los ejecutivos sobre la mentalidad necesaria, los rendimientos esperados y su papel en el impulso del cambio.
Sin el compromiso de los líderes, las iniciativas fracasan. A menudo son los equipos de liderazgo los que patrocinan estos proyectos, por lo que también necesitan comprender cómo es un buen patrocinio como papel fundamental para el éxito de cualquier iniciativa de cambio.
Además, los líderes deben pintar una imagen convincente del estado futuro y explicar "el porqué" de los cambios deseados. Esta visión y este propósito motivan a los equipos a través de la incertidumbre y la perturbación.
Los líderes también tienen que servir de modelo de las mentalidades y los comportamientos deseados. Además, deben tener una visión de helicóptero de cómo encaja una nueva iniciativa con la situación actual. ¿Hay capacidad -física y mental-? ¿Es necesario detener o reorganizar algo para que esto suceda?
Lógicamente, los empleados se resisten si socavan las iniciativas de cambio con señales contradictorias o de boquilla. Pero un compromiso visible y valiente es contagioso. Además, es importante ensure que las iniciativas de cambio que se consideren tengan una fuerte conexión con la estrategia y encajen en el deseado destino culturaln.
2. Transformar actitudes y procesos
Con el liderazgo alineado, la Transformar implica a los propios empleados en el rediseño de los procesos. Nuestros expertos asesoran al personal para que se conviertan en agentes de cambio expertos.
Esta participación y mejora de las competencias fomenta la apropiación psicológica de la transformación. Las personas apoyan los cambios a los que ayudan a dar forma. También nos aseguramos de que las funciones y las responsabilidades estén claras antes de la aplicación.
Comprometer los corazones y las mentes requiere abordar ese crucial "qué'para mí" . Los líderes deben conectar el cambio con beneficios individuales como el desarrollo profesional, la satisfacción laboral y las mejoras de productividad que facilitan la vida. Cabe destacar, la investigación de McKinsey descubrió que si se capacita a los empleados de primera línea para que tomen la iniciativa de impulsar el cambio se elevan las posibilidades de éxito en un enorme 71%.
La comunicación bidireccional es vital en todo momento. Los empleados necesitan incorporarse a la visión y recibir actualizaciones periódicas sobre los progresos, los contratiempos y los hitos. Quieren transparencia, no acontecimientos sorprendentes.
Ayudamos a los líderes y a los equipos a crear resiliencia mediante el apoyo comunitario y los hábitos de autocuidado. Las iniciativas también deben programarse con sensibilidad, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y los ritmos organizativos.
Our approach is always to teach people to fish and not catch fish for them, to paraphrase the famous proverb. The transfer of knowledge and the building of ability across the organization is key here.
3. Mantener las ganancias
La fase final Propio consolida el cambio mediante métricas, coaching y supervisión del liderazgo. La sostenibilidad separa la verdadera transformación de los proyectos de cambio efímeros.
Las métricas rastrean los progresos y sacan a la luz los obstáculos. Los líderes revisan regularmente los informes, proporcionando a los equipos información basada en pruebas. Esto fomenta la responsabilidad y la mejora continua.
La tutoría y la formación continuas ayudan a los empleados a mantener las nuevas capacidades. Los talleres de actualización ayudarán a reducir la decadencia de los conocimientos. A medida que cambian las mentalidades, se arraigan los comportamientos.
Los líderes celebran públicamente las victorias, por pequeñas que sean, dando reconocimiento y tranquilidad durante el a menudo accidentado viaje de la transformación. Pero también abordan con prontitud cualquier foco de resistencia persistente antes de que éste ponga en peligro el progreso.
Nuestros cerebros están programados para que volvamos a nuestras viejas formas de trabajar, así que tenemos que recompensarlas deliberadamente y facilitarles al máximo que hagan algo nuevo. Por ello, es vital identificar y medir los KPI del cambio, como la tasa de adopción y los niveles de resistencia. Son una excelente forma de corregir el rumbo.
Por último, teniendo en cuenta que el cambio es la única constante, es una buena idea incorporar elementos a los manuales de iniciación y organización de los empleados, para que la nueva forma de hacer las cosas se retenga en la memoria.
La experiencia vence a la fatiga
Hoy'a confluencia de crisis ha llevado al límite la tolerancia al cambio de los empleados. Pero las transformaciones organizativas no pueden esperar. Los líderes se enfrentan ahora al imperativo de ofrecer un liderazgo del cambio excelente.
The Proven Path approach blends that crucial strategic vision with detailed project governance, communication, and capability building. Our change experts help leadership teams master and apply these tools.
El cambio bien ejecutado es, en última instancia, una experiencia compartida edificante que impulsa el compromiso, el rendimiento y la innovación. Siguiendo el Camino Probado, los líderes pueden volver a encender esa chispa dentro de sus equipos para transformar su organización con éxito.
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