Viaje de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC - Parte 7
27 de enero de 2020
Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight
En nuestra posición privilegiada, tenemos la oportunidad de formar parte del cambio por el que pasan los clientes y también de observarlo como personas ajenas. Por ello, tenemos décadas de experiencia en lo que supone el cambio y también en lo que afecta a la disposición de las personas a realizarlo. Tras una reciente visita a la empresa FC, Liam y yo hablamos del valor del converso entusiasta para lograr el cambio. No todas las organizaciones tienen -o necesitan- un converso entusiasta. Algunas personas pueden ser conversos entusiastas y no tener ningún impacto. Los conversos celosos con influencia son los que marcan la diferencia. Hemos visto algunos ejemplos magníficos de ello.
No hace falta decir que si la persona en cuestión es el jefe, su "conversión" resonará en la organización de forma fuerte y rápida. En un cliente anterior, teníamos un vicepresidente ejecutivo que era muy desafiante y negativo en el proceso de compromiso inicial. Esto, por supuesto, dificultó mucho que los defensores de la PBI en la empresa crearan un impulso real. Todavía no estamos seguros de cuándo se produjo el cambio. Sabemos que fue más gradual de lo que parecía al resto de la organización. Y estamos seguros de que el hecho de que el jefe de esa parte de la empresa pasara de ser uno de los mayores resistentes a tomar medidas para dejar claro que la PNI era la prioridad tuvo un gran impacto en la velocidad y el éxito de la implantación. La medida consistió en suprimir todas las reuniones de la agenda del equipo directivo, excepto las revisiones del PNI. Causó un gran revuelo, de hecho la gente sigue hablando de ello ahora, años después, pero todo el mundo entendió el mensaje. El PNI es la forma de dirigir nuestro negocio.
El efecto de conversión del celo es ahora también un factor en la empresa FC. Habíamos avanzado mucho, los talleres de diseño del PNI fueron realmente buenos. Los equipos hicieron un gran trabajo en esas sesiones y había un gran entusiasmo por lo que la empresa sería capaz de hacer una vez que el proceso estuviera en marcha. Luego nos encontramos con algunos baches. Cuando los equipos de diseño empezaron a compartir su trabajo con el resto de la organización, Marsha Jackson, Directora Regional de Ventas para Norteamérica, dijo que no veía el sentido de que su equipo dedicara tiempo al proceso. Ya tenían bastante con gestionar a los clientes y "de todas formas, ¿no es el trabajo del gestor de la demanda hacer la previsión?". Al mismo tiempo, Mark Chen, director financiero de la División Industrial, insistió en que su equipo realizaría las proyecciones financieras por separado "con la ayuda del IBP". Simplemente, no creía que las aportaciones del proceso fueran lo suficientemente fiables como para integrar plenamente las finanzas en el proceso. Es evidente que había que hacer algunas intervenciones.
Liam, junto con dos miembros del equipo de revisión del diseño de la demanda, se sentó con Marsha y dos de sus directores de ventas. Marsha no había asistido a las sesiones de formación sobre la puesta en marcha, así que repasaron los principios básicos y también las declaraciones de intenciones que el equipo había elaborado para los elementos de demanda del proceso del PNI de FC. Liam me dijo: "Se notaba literalmente el momento de la bombilla". El paradigma de Marsha había sido "todo esto es para producir una previsión que es utilizada principalmente por la Cadena de Suministro, un poco por Finanzas, ¡nunca por los comerciales!". Cuando vio el contenido y se dio cuenta de que se trataba de un proceso realizado por y para los comerciales con el fin de obtener una visión conjunta de cómo hacer crecer el negocio, se entusiasmó. Ese entusiasmo ha transformado el compromiso de la organización de ventas en toda la empresa. Ahora se esfuerzan por perfeccionar las aportaciones de Marketing y Ventas y asegurarse de que reflejan tanto los retos reales del mercado a los que se enfrentan como las actividades estratégicas que están planeando para volver a crecer.
Mark había pasado por la formación inicial y había contribuido positivamente en esas sesiones. Ahora dice que en su momento le pareció una muy buena idea, pero que no había pensado que tendría que cambiar. Tenía una profunda desconfianza en la información que le llegaba de Ventas y también de Producción. Para ser justos, su posición tenía cierta justificación, ya que la parcialidad y el juego eran endémicos, especialmente en su división. Sin embargo, nuestra experiencia es que, para que los planes sean "precisos", la integración financiera es imprescindible. No creo que haya ninguna empresa que tenga planes fiables para los próximos 24-36 meses sin esto.
A diferencia de lo que ocurrió con Marsha, para Mark no hubo ningún momento "a-ha". Tuvimos muchas conversaciones largas y poco a poco se fue abriendo a las ventajas de un conjunto de planes totalmente integrados. La transparencia y la responsabilidad son dos cosas muy importantes para Mark. Una vez que se dio cuenta de que el PNI tiene que ver con ambas cosas, y que la razón por la que insistimos en la integración financiera dentro del proceso es para eliminar las bolsas de arena y los juegos, se puso a trabajar. Ahora que lo ha entendido, está muy impaciente. El proceso de llegar a la plena integración financiera no será fácil para la empresa FC debido a los problemas de datos y sistemas, así como a la cultura de evitar dar malas noticias. Lo conseguiremos, pero aún queda mucho trabajo por hacer.
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