Viaje de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC - Parte 6
03 Oct 2019
Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight
En los dos últimos blogs hemos hablado de la empresa FC, que ha diseñado su "futuro" proceso de planificación empresarial integrada mediante una serie de talleres de diseño. Ahora están trabajando en el desarrollo y la aplicación de ese diseño. Aquí es donde la goma se une a la carretera y la gente se preocupa mucho por los recursos. Ahora que los participantes en los talleres se dan cuenta de que esto va a cambiar fundamentalmente el funcionamiento de su organización. Algunos dudan de si el Ejecutivo cambiará realmente su forma de trabajar y vivirá los valores del proceso. Algunos están un poco desanimados porque se están dando cuenta de que va a ser una tarea más grande de lo que pensaban. Así que ahora tenemos que volver a hablar con el Ejecutivo sobre el nivel de cambio necesario y lo que pueden hacer para apoyar a su gente para que esto suceda.
En el transcurso del taller también se ha constatado conjuntamente que los niveles de madurez en algunas áreas clave son más bajos de lo que se creía inicialmente, incluso en el diagnóstico. Frente a las expectativas de excelencia que nos planteamos, muchas personas tuvieron un "momento" y lo verbalizaron como "Vaya, no estamos ni cerca de eso". Cada vez que explicas otra parte del proceso, me siento entusiasmado por lo que podríamos conseguir, pero asustado porque la escala de nuestro reto es cada vez mayor". Parece que en las conversaciones individuales del diagnóstico muchos hablaban de lo que estaban haciendo, no necesariamente de forma intencionada, sino que era lo que sentían ese día o pensaban en una parte de la cartera o del negocio, no en el conjunto. Además, el carácter interfuncional de los talleres ha puesto de manifiesto algunas de las tensiones entre las distintas partes de la empresa. En un par de ocasiones incluso nos hemos señalado con el dedo. Está claro que la falta de comunicación efectiva entre las funciones durante mucho tiempo ha dado lugar a conceptos erróneos y a mucha frustración. Una de las grandes ventajas de que los equipos de diseño trabajen de forma transversal es que ya empiezan a entender algunos de los retos a los que se enfrentan los colegas de otras funciones o equipos. Y también empiezan a ver que ellos mismos son a veces la causa de algunos de los problemas. Hemos tenido algunas conversaciones duras pero realmente buenas para llegar a un acuerdo sobre cuáles son los verdaderos problemas. Eso significa que la oportunidad de llegar a soluciones realmente eficaces y sostenibles es mucho mayor. Los equipos están entusiasmados con esta perspectiva y se ponen a crear soluciones duraderas y mejores formas de trabajar en sus sesiones de seguimiento durante las próximas semanas.
A la gente le cuesta mucho dejar de lado cómo son las cosas hoy e imaginar cómo será el futuro. Tuvimos varios ejemplos de personas que trabajan en el proceso actual de S&OP y de cómo luchan cada mes para obtener cualquier información de sus colegas, y mucho menos para tener tiempo de hacer un análisis significativo y desarrollar soluciones para cerrar las brechas. Es difícil para ellos imaginarse trabajando de esta nueva manera.
Esta fase es muy importante. En los talleres se creó mucha energía positiva. Los líderes de la empresa tienen que apoyar activamente a los equipos de diseño: animar y reforzar los objetivos -por qué estamos haciendo esto-; la comunicación a la organización en general también es clave para que entiendan que la gente tiene un compromiso de tiempo con este proceso y una priorización real: la gente no puede hacer el trabajo que se le ha pedido si no se crea espacio y tiempo.
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