Viaje de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC - Parte 5

18 Sep 2019

Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight

En junio terminamos los talleres de diseño, ¡parece que hace mucho tiempo! En el último blog hablamos del Management Business Review, del Product & Portfolio y de los talleres de diseño de la demanda. En este blog, para completar el panorama, vamos a recoger algunos puntos clave de los talleres de diseño restantes.  

El cuarto taller de diseño examinó el proceso y el diseño de la cadena de suministro en el contexto de la planificación empresarial integrada. Frank Wouters (Vicepresidente Ejecutivo de la Cadena de Suministro) es el responsable de esta línea de trabajo y, como en todas las demás, el equipo de diseño es multifuncional. Llevamos muchos años haciendo esto, pero todavía nos sorprende lo poco que entienden del funcionamiento de la cadena de suministro las personas que no trabajan directamente en ella y, en algunos casos, incluso las que sí lo hacen. 

Hay que decir que el taller tuvo un comienzo un poco accidentado, con acusaciones bastante pronunciadas entre Ventas, Fabricación y Logística. Hicieron falta un par de intervenciones para acordar que todos estábamos en el mismo bando y que el objetivo del programa era abordar algunas de estas cuestiones. El siguiente reto fue alejar al equipo del pensamiento a corto plazo y reflexionar sobre las consideraciones estratégicas para la cadena de suministro, dados los objetivos establecidos por Sara y el resto del equipo ejecutivo. Fue de gran ayuda que Frank pudiera confirmar que se creará una corriente de trabajo adicional para centrarse en la ejecución a corto plazo de los planes del PNI a largo plazo. Después de una primera mañana difícil, hay que decir que el equipo se centró en las actividades de diseño y produjo unos resultados de gran calidad, incluyendo algunos desarrollos excelentes en el proceso de planificación de la cartera para reducir el riesgo de algunas de las actividades de prueba y lanzamiento. Se identificaron varias oportunidades significativas para la reducción de los plazos de entrega y la agilidad de la planificación a través de las discusiones de principio a fin en el grupo.  

Luego llegamos al taller de Reconciliación Integrada. Esto puede ser un reto para los participantes, ya que a menudo es la parte menos conocida, además de que están tratando de reunir todo el proceso - y ordenar el calendario para el proceso de IBP, ¡que nunca es una tarea sencilla! Tuvimos una gran experiencia en este taller. Alexandra Meijer, la directora financiera, es la responsable de la corriente de trabajo de la conciliación integrada y trabaja en estrecha colaboración con Dirk Corbijn, que ha sido nombrado director global del PNI. Alex hizo un excelente trabajo al establecer las expectativas -y el listón estaba alto-, pero luego permitió al equipo desarrollar sus ideas. Los retos son claros, y lo han sido más con cada taller, pero la energía, el compromiso y la concentración fueron increíbles.  

Uno de los principales retos es finalizar el marco del proceso del PNI de la FC. En una organización más grande con una estructura matricial, la tentación puede ser complicar demasiado el proceso y la estructura. Hemos trabajado en esto en cada evento. El equipo de RR.HH. ha eliminado algunas de las reuniones adicionales que se habían añadido en el diseño de la oferta. Durante muchos años, la FC ha desarrollado el hábito de añadir reuniones en un intento de resolver problemas y comportamientos, en lugar de solucionar la causa principal. Un proceso de PNI eficaz debería reducir o eliminar la necesidad de muchas de estas reuniones, especialmente aquellas a las que la gente acude para "averiguar cosas". La lógica del marco simplificado era sólida, pero Dirk no está deseando tener la conversación con Frank para acabar con algunas de sus reuniones. 

Otro reto de este taller fue conseguir que todos los miembros del equipo se sintieran cómodos con la integración de las finanzas en todo el PNI. Algunos todavía estaban atrapados en el paradigma de que el proceso se centraba en el volumen y en un último (y fuera de línea) "cobro" al final. Este fue un tema en el que Alex intervino y dejó muy claro que IBP sería la fuente del presupuesto y de cualquier previsión móvil (últimas estimaciones); no habría procesos adicionales independientes para estos. Partiendo de esa premisa y trabajando hacia atrás, identificaron lo que habría que cambiar para llegar a ese punto. La respuesta implica un cambio significativo, pero, según el equipo, sobre todo en la forma de pensar y el nivel de detalle que se pide.

Todos los equipos tienen largas listas de acciones en las que trabajar. Han decidido fijar el martes como "día de la clase A", en el que avanzarán en sus actividades. Volveremos a hablar con ellos en un par de semanas. Estamos muy contentos porque el nivel de compromiso ha sido muy alto, pero también reconocemos que la tarea que tienen por delante es un reto tanto en términos de tiempo como de dificultad. Hemos aconsejado a los equipos que mantengan el sentido de la urgencia, pero que lo equilibren con el realismo a la hora de planificar las fechas de entrega de sus actividades. Estamos deseando ver sus progresos en nuestra próxima visita.

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