Viaje de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC - Parte 4

18 de junio de 2019

Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight

Liam y yo estábamos reflexionando sobre los talleres de diseño de la Planificación Empresarial Integrada que hemos llevado a cabo para la empresa FC durante las últimas 6 semanas. Ha sido bastante intenso y han pasado tantas cosas que es bastante difícil elegir lo más destacado, ¡pero lo intentaremos! 

Empezamos, como siempre, con el Management Business Review (MBR). En muchos sentidos, esta sesión fue relativamente sencilla. El equipo ejecutivo ha trabajado mucho en el desarrollo de la estrategia y ha hecho un gran trabajo para articular claramente lo que significa para las personas en toda la empresa. Este proceso no ha concluido, y en los talleres posteriores comprobamos que una cosa es comprender intelectualmente los cambios que exige la estrategia y otra hacer las cosas de forma diferente.

Sara y Alexandra (CEO y CFO) iniciaron la sesión de MBR con un recordatorio de los factores críticos de éxito para el negocio y cómo la Planificación Empresarial Integrada encaja en la entrega de esos CSFs. El equipo estuvo muy comprometido durante todo el día. Las sesiones de trabajo en grupos pequeños y grandes ofrecieron unos resultados realmente buenos, que fueron muy valiosos en los talleres de diseño posteriores. 

El único escollo real fue convencer a un par de ejecutivos de la necesidad y el valor de dedicar tiempo a centrarse en el horizonte a medio y largo plazo. Tim Miller (Presidente de la División Industrial) tuvo más dificultades que el resto. A medida que íbamos analizando los problemas de Tim, se hizo evidente que la volatilidad a corto plazo de algunos mercados clave había llevado a todos los miembros de la División Industrial a centrarse en el corto plazo.

Una vez que Tim pudo ver que el PNI no está pensado para ocuparse del corto plazo -como proceso mensual es sencillamente demasiado lento- y las opciones que podría darle para hacer crecer el negocio, se comprometió mucho. Sin embargo, se acordó que existen lagunas en los procesos actuales para gestionar la ejecución a corto plazo de los planes del PNI a largo plazo. Se ha emprendido una acción para abordar esta cuestión con Dirk (líder del IBP). Mientras tanto, Tim, Rachel y Frank (vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro global) han designado a personas de sus organizaciones para que participen en esta tarea.  

Como era de esperar, a partir de los resultados del diagnóstico, el taller de diseño de productos y carteras sacó a relucir algunas cuestiones clave y muchas oportunidades para la empresa. Taj Rahim (vicepresidente de marketing de consumo) y Niels Pederson (vicepresidente ejecutivo de desarrollo global), que dirige el equipo de diseño de productos y carteras, se dieron cuenta de un puñado de momentos de gran importancia. Uno de los principales fue la desconexión que ha surgido en los últimos años entre el desarrollo de productos, el marketing y las ventas. Hay un alto nivel de habilidad y capacidad en cada función, pero han perdido de vista la conexión con la estrategia y se han centrado en objetivos diferentes. 

Los resultados de los proyectos de desarrollo de productos han sido bastante decepcionantes últimamente y se reconoció que se ha prestado más atención al desarrollo que a la introducción con éxito de nuevos productos. Al profundizar en esta cuestión, se descubrió que todo el mundo se ha centrado principalmente en generar más productos "nuevos", prestando menos atención al crecimiento de los márgenes. Como suele ocurrir, en muchos de los casos empresariales existe un sesgo y una falta de rigor a la hora de validar los supuestos clave, como la canibalización.  

El resultado es que el beneficio incremental esperado de la inversión en nuevos productos no se materializa. Paula Virtanen (Directora de Ventas para los países nórdicos) señaló en más de una ocasión que a menudo se "dice" a las ventas cuál será el resultado, en lugar de participar activamente en el proceso. Paula opina que no se escucha la voz del cliente y que las cifras que se incluyen en el plan de demanda suelen ser demasiado optimistas. Además, hay una cola considerable en la cartera, pero no hay propiedad para la eliminación gradual, por lo que no se produce. 

El debate fue muy intenso. Trabajamos en los temas clave y la lista de acciones incluye algunos cambios bastante significativos en el funcionamiento. Sin embargo, el equipo está ahora muy entusiasmado con las posibilidades que ofrece un enfoque integrado.

El taller de diseño de Demand fue también un evento de gran energía. Rachel (Presidenta de la División de Consumo y líder del equipo de diseño de la demanda) animó al equipo a plantear problemas reales, ¡y lo hicieron! Las discusiones sacaron a relucir algunos puntos de dolor reales y hubo bastante frustración, incluso señalamientos, entre las funciones (recordemos que todos los equipos de diseño son interfuncionales). Como en el caso del diseño de la RBM, a veces fue difícil sacar a la gente del corto plazo -en algunas partes de la empresa, es donde se centra actualmente la mayor parte de la atención- y pensar en qué información se necesita realmente cuando se planifica a 36 meses vista.

A algunos miembros del equipo les costó aceptar que "más o menos correcto" es mejor que "precisamente incorrecto", y tenemos claro que gran parte de esto se debe al enfoque histórico de los anteriores ejecutivos en el trimestre actual. Un punto importante que discutimos fue el nivel de detalle. Dado que el detalle de las SKU es necesario para gestionar el corto plazo, muchos creían que tendríamos 36 meses por SKU y, por supuesto, por cliente sería aún mejor. Con 12.000 SKU y 50 grandes clientes, corríamos el riesgo de tener 21 millones de números erróneos.

Estuvimos 1,5 horas discutiendo el hecho de que cuanto más detalle, más probable es que te equivoques precisamente. Así que terminamos con la planificación de la demanda por familia (toda la información de ventas y marketing estaría en la familia de productos) y por mercado, con un cliente más grande -el más grande- por separado.

Sara (directora general) y Alex (director financiero) han dejado muy claro que su atención se centra en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y que quieren dirigir la empresa basándose en los principios de las mejores prácticas de la PNI. Fue un recordatorio importante para todos de que se necesita mucha comunicación, educación y repetición para cambiar la forma de pensar de la gente. Lo más importante es que los comportamientos deseados se reflejen en lo que la gente ve y siente día a día. Hay más cosas que añadir a la lista de acciones y una comprensible preocupación por los recursos, pero como se repitió varias veces "simplemente tenemos que hacerlo".

En la próxima entrega narraremos los diseños de Revisión de Suministros y Conciliación Integrada.

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