La "shrinkflation" del chocolate se lleva la palma, pero también muestra cómo no gestionar los costes en horizontes futuros

31 de mayo de 2022

El éxito probable del mañana ya no puede medirse en función de los resultados de hoy, y sin una inversión adecuada en previsión y planificación de escenarios los líderes empresariales tomarán malas decisiones a corto y largo plazo

En Semana Santa, el tema de la "contracción" volvió a estar en boca de los amantes del chocolate. Hace ya seis años que se produjo un revuelo internacional cuando se amplió el espacio entre los picos triangulares de Toblerone. El año anterior, Cadbury redujo el número de Creme Eggs en una caja de media docena a cinco. Y ahora, el mismo fabricante ha confesado que ha recortado el tamaño de las barritas para compartir de Dairy Milk en un 10%, de 200g a 180g. El precio de 2 libras sigue siendo el mismo, a pesar de la necesidad de utilizar ingredientes más baratos, ya que los costes de producción y energía se disparan. 

Cuando en 2020 se adelgazaron los multipacks de Wispa, Double Decker, Bournville classics y Boost bars, Mondelez - la empresa propietaria de Cadbury- argumentó que las reducciones eran por el bien de la sociedad. Sin embargo, curiosamente, no se redujeron los beneficios. Quizá dentro de poco sólo podamos comprar tabletas de chocolate de un cuadrado. No obstante, la barra de chocolate, cada vez más pequeña, es un sabroso ejemplo de la importancia de gestionar los costes en el futuro.

Me preocupa que muchas organizaciones que no están adoptando estrategias de previsión, sino que están más preocupadas por los resultados trimestrales más inmediatos, estén caminando dormidas hacia un problema más importante que podría engullirlas por completo. 

Hasta hace poco, muchas empresas podían predecir el éxito probable de mañana basándose en los resultados de hoy con una confianza razonable. Ahora, sin embargo, las que carecen de una visibilidad suficiente sobre los horizontes futuros de su negocio tienden a quedarse atrapadas en la gestión de los acontecimientos a corto plazo. 

La gestión continua de los acontecimientos cercanos es vertiginosa, y -sin darse cuenta- un líder distraído en el timón podría desviar el rumbo de la empresa y adentrarla en aguas más turbulentas. Sin embargo, como señaló el historiador Edward Gibbons "El viento y las olas están siempre del lado del navegante más hábil". Esencialmente, los líderes pueden sortear mejor los retos teniendo un mayor alcance de comprensión e invirtiendo en previsión y planificación de escenarios. Además, con un enfoque más holístico e integrado, comprenderán la raíz de los problemas a corto plazo que siguen surgiendo.

 

Los barcos grandes tardan más en girar

Se podría pensar que son sobre todo las pequeñas y medianas empresas las que tienden a apartar la vista del horizonte debido a la falta de recursos y a la necesidad de mantener el barco a flote. Pero, según mi experiencia, cuanto más grande es el barco, más tarda en virar. Así que, a menos que lo gires con mucha antelación, es más probable que acabes estrellándote contra algo imposible de evitar, y el coste del negocio puede ser demasiado grande para sobrevivir.

Los dirigentes tienen que entender que en 2022 los presupuestos quedan desfasados en el momento en que se firman. Con todo lo que ocurre en el mundo, es fundamental tener previsiones continuas, incluidas las presupuestarias. Las hipótesis sobre los costes -ya sea el precio de los productos básicos, las materias primas, el combustible, etc.- deben actualizarse continuamente. 

Llevar a cabo una planificación de escenarios, tener una mayor visibilidad y modelizar los posibles resultados del impacto le ayudará a entender lo que significa en términos de precio global del producto y a determinar las formas de mitigar algunos de los aumentos de costes con otras actividades del tipo cost-out. Pero es primordial utilizar un plan financiero renovable. 

Insto a los directivos a que dejen de lado la mentalidad típica de calcular los costes estándar y a que se ocupen de las desviaciones a posteriori. La alternativa es gestionar las futuras perturbaciones antes de que tengan un impacto adverso en la cuenta de resultados y aprovechar la oportunidad de utilizar una actividad de mitigación proactiva a distancia. El punto crucial es que usted puede tener un mayor control de su destino con la planificación de escenarios. 

 

Cortar la cola larga

Proyectar los beneficios y las pérdidas en horizontes futuros de uno, dos o incluso tres años podría significar que tiene que empezar a recortar la cola de su cartera de productos o servicios. Para la mayoría de las empresas, alrededor del 20% de la cartera es lo que genera, con mucho, la cantidad más considerable de beneficios, y el 80% le está costando vender, en efecto. Por desgracia, en lugar de afrontar esta situación, a menudo las empresas pueden justificar que deben seguir como hasta ahora. 

El mensaje clave es que no se trata sólo de eliminar los costes de los productos individuales, sino que ha llegado el momento de centrarse en eliminar la cola que erosiona el margen de beneficios en las áreas más prósperas de la cartera. Tiene que ser una decisión matemática y no emocional. 

El escaneo del horizonte y una visión más completa significa que una empresa podría -y debería- revisar todos los productos. Aunque las cosas se vendan bien ahora, puede que no sean relevantes dentro de tres años. 

Eso sí, dentro de tres años, quizás tengamos esas barritas de chocolate de un cuadrado. Si eso ocurriera, se llevaría la palma. Pero, sobre todo, indicaría que no hay suficientes fabricantes de chocolate que hayan utilizado una previsión adecuada.

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