Business cases in flux - why frequent re-evaluation fuels successful launches
12 feb 2024
La introducción de nuevos productos y servicios siempre ha requerido una amplia planificación, desarrollo y coordinación del lanzamiento, pero ahora las empresas necesitan ser más inteligentes en la gestión de estos proyectos.
La mayoría de las organizaciones crean casos empresariales detallados para justificar y guiar estos proyectos, evaluando las necesidades del mercado, los costes, los recursos y la rentabilidad prevista. Sin embargo, estos análisis fundacionales a menudo deben revisarse durante años mientras los equipos se centran en la ejecución.
Cuando por fin llega el día del lanzamiento, las organizaciones corren el riesgo de encontrarse con que sus casos de negocio cuidadosamente construidos, creados varios años antes, ahora no se ajustan a las realidades del mercado drásticamente alteradas.
Preocupantemente, he sido testigo de estos escenarios problemáticos en numerosas ocasiones a través de mi trabajo de consultoría, y cada vez más, lo que probablemente tenga que ver con el ritmo del cambio y la velocidad cada vez mayor de las demandas de los clientes.
Por ejemplo, un cliente se había preparado diligentemente para lanzar una oferta innovadora en tres mercados internacionales. Sin embargo, en vísperas del gran lanzamiento, dos países objetivo declararon que el producto ya no satisfacía sus necesidades en medio de un cambio en las preferencias de los clientes. Todo el esfuerzo se convirtió de repente en un costoso paso en falso -con los equipos malgastando energía y recursos- en lugar de una oportunidad de diferenciación competitiva.
Por desgracia, este tipo de historias son demasiado habituales. Según mi experiencia, son pocas las organizaciones que revisan y actualizan regularmente sus casos de negocio de nuevos productos con la frecuencia suficiente para confirmar que las actividades de lanzamiento siguen estando justificadas y son pertinentes. Esta reevaluación continua y periódica es el ingrediente secreto para garantizar introducciones exitosas en el mercado que impulsen el crecimiento de la cartera. Por esta razón, Oliver Wight recomienda una cadencia frecuente para comprobar la validez de los proyectos y tratarlos como documentos vivos más que como el diseño acabado.
Peligros de los supuestos obsoletos
Cuando las organizaciones montan por primera vez casos empresariales que impulsan decisiones sobre nuevos productos, dedican un gran esfuerzo a validar sus supuestos subyacentes, con razón. Las propuestas de valor propuestas se prueban con los compradores objetivo. Los socios de la cadena de suministro evalúan la viabilidad de la producción. Las proyecciones de ingresos incorporan ofertas competitivas, análisis de precios y modelos de tasas de adopción. Al hacer concienzudamente sus deberes por adelantado, los equipos ganan confianza para llevar a cabo ambiciosas inversiones en innovación.
Tradicionalmente, el empuje principal terminaba una vez que los ejecutivos daban luz verde a los proyectos y se aseguraba el presupuesto. Los casos empresariales meticulosamente elaborados acumulan polvo virtual incluso cuando las condiciones del mercado evolucionan. Y eso es una temeridad en 2024.
Las necesidades de los clientes cambian en respuesta a las tendencias económicas o a la aparición de productos sustitutivos. Las nuevas normativas exigen alteraciones de la funcionalidad. Los competidores ajustan inesperadamente sus propias ofertas o estructuras de precios. Las incertidumbres en el suministro provocan retrasos en la producción o superaciones presupuestarias.
Mientras supervisan complejas implantaciones de lanzamiento, los equipos interfuncionales de productos y servicios rara vez se detienen a volver a comprobar las hipótesis originales del caso empresarial. Sin embargo, estas hipótesis fundacionales forman el puente entre las actividades de desarrollo y los resultados previstos. Cuando las alteraciones se producen silenciosamente bajo la superficie, de repente proyectos enteros corren el riesgo de un colapso catastrófico.
Contar el coste de las prioridades obsoletas
Más allá de poner en peligro los lanzamientos individuales de nuevos productos, las reevaluaciones retrasadas de los estudios de viabilidad distorsionan las organizaciones' prioridades más amplias de inversión en innovación. El potencial de ingresos asumido inicialmente suele determinar qué iniciativas propuestas garantizan el apoyo financiero. Pero si la clasificación de los proyectos no se ajusta dinámicamente a las expectativas cambiantes de rentabilidad, se desperdiciarán recursos en propuestas de menor valor.propuestas de menor valor.
Por ejemplo, otro cliente compartió que estaban trabajando activamente en más de 25 nuevos proyectos de desarrollo de productos y servicios simultáneamente. Sin embargo, el rendimiento histórico indicaba que sólo lanzaban con éxito alrededor de dos o tres nuevas ofertas al año. Este progreso significaba que menos de una cuarta parte de las actividades en curso llegarían probablemente a los clientes dentro del horizonte temporal típico de planificación estratégica de tres años de Oliver Wight.
Al reevaluar los casos empresariales, los equipos pueden realinear los esfuerzos en torno a las oportunidades de mayor potencial que se espera que se lancen más pronto. En esta situación, el equipo directivo volvió a priorizar los recursos en torno a una docena de proyectos centrados en la estrategia general y el impacto en las ventas a corto plazo. Como resultado, pudieron acelerar y suavizar el despliegue en el mercado en lugar de dispersar las capacidades tan ampliamente.
Continuo iteración y priorización
Las organizaciones deben instituir mecanismos fiables de reevaluación de los argumentos comerciales para evitar compromisos equivocados, del mismo modo que los equipos de ingeniería utilizan las pruebas para detectar a tiempo las desviaciones de los planos. Al menos trimestralmente -preferiblemente con más frecuencia-, los responsables de productos y servicios deben reexaminar los supuestos críticos en todas las carteras de proyectos de lanzamiento.
Las áreas y preguntas clave incluyen:
- Necesidades del segmento de clientes: ¿han cambiado las preferencias de los compradores debido a nuevos casos de uso, tendencias económicas o cambios en el entorno competitivo?
- Modelos de tamaño de mercado: ¿requieren ajustes las evaluaciones del mercado direccionable total en función de la comprensión actualizada de los segmentos?
- Ofertas de la competencia: ¿se han transformado las propuestas rivales para alterar las ventajas relativas de diferenciación?
- Impactos normativos: ¿se han introducido nuevas exigencias legales, de seguridad o de cumplimiento que requieran cambios de funcionalidad o de mensajería?
- Incertidumbres en la producción: ¿ha aumentado la inestabilidad geopolítica u otro tipo de volatilidad los riesgos en la cadena de suministro que puedan retrasar los plazos de lanzamiento o las necesidades presupuestarias?
- Ritmo de adopción: ¿los comentarios actualizados de los clientes sugieren que los supuestos del ciclo de ventas deben acelerarse o desacelerarse?
- Modelos de ingresos: ¿es necesario revisar el coste del ciclo de vida, la estrategia de precios o los cálculos del flujo de ingresos recurrentes dados los cambios mencionados?
Los líderes de productos y servicios deben asumir la responsabilidad de replantearse estas cuestiones fundamentales con regularidad, no sólo cuando se aprueban las propuestas por primera vez. Los equipos de proyecto interfuncionales centrados en la ejecución a menudo carecen de la perspectiva suficiente para darse cuenta de los cambios de suposición que amenazan los objetivos finales.
En última instancia, al identificar de forma proactiva y temprana los ajustes externos o internos, las organizaciones pueden reiniciar de forma pragmática los esfuerzos de desarrollo para maximizar el valor para el cliente y el potencial comercial.
