4 escenarios comunes para evitar el cambio y cómo contrarrestarlos
16 de abril de 2021
El cambio es difícil y, puesto que somos naturalmente reacios a él (programados neurológicamente para seguir el camino que hemos seguido más habitualmente en el pasado), salir de esta rutina requiere un esfuerzo consciente.
El último año nos ha demostrado lo mucho que es posible cuando la necesidad de cambio es imperiosa, y resulta que somos más rápidamente adaptables de lo que nunca imaginamos. Ahora, con el despliegue de las vacunas y los tímidos pasos hacia una "nueva normalidad", ¿la complacencia corporativa nos permitirá volver a caer en culturas reacias al cambio, o será este un trampolín hacia una empresa más ágil?
Como socio de Oliver Wight, observo a los líderes empresariales que se enfrentan a una de las mayores barreras para el cambio en el entorno actual: obtener claridad sobre lo que hay que hacer y activarlo. Los modos típicos de fracaso del cambio, como la falta de recursos o la gestión suficiente del programa, son secundarios a la hora de salir del paréntesis de la toma de decisiones y pasar a la acción.
He aquí 4 de los escenarios más comunes para evitar el cambio y mis consejos para contrarrestarlos:
- La energía que podría canalizarse hacia el cambio se está consumiendo por las opiniones encontradas de los líderes.
La falta de alineación tanto de la situación actual como de los escenarios futuros distrae de la toma de decisiones críticas. Para contrarrestar la estática, la cuantificación del riesgo y el impacto de la inacción necesita una articulación clara tanto en términos estratégicos como financieros. Es más fácil ver el riesgo de tomar una mala decisión, pero a menudo ignoramos la consecuencia de no actuar, aunque un poco de trabajo podría haberlo aclarado.
- La falta de definición estratégica está llevando a un estancamiento.
Muchos de mis clientes están experimentando un entorno empresarial con mercados más volátiles, nuevos competidores y presiones en la cadena de suministro. Cuando los criterios típicos que la empresa utiliza para evaluar las decisiones dejan de ser relevantes, la ausencia de una dirección clara provoca inercia en el impulso del cambio.
Es el momento de revisar su estrategia. ¿Sigue siendo relevante, está viva y enmarca a los profesionales del negocio? Si no es así, hazlo una prioridad.
- Patear la lata por el camino cuando se trata de impulsar el cambio.
Esto adopta muchas formas diferentes, incluida la necesidad de más datos. Si te encuentras pidiendo repetidamente más información para tomar una decisión, tienes que ser claro con tus equipos sobre qué información hay que investigar, cómo se utilizará para facilitar la toma de decisiones (reconociendo la ambigüedad) y cómo se gestionará. De lo contrario, declarar la falta de datos se convierte en un mecanismo de aplazamiento de la decisión, y la organización no puede ponerse en marcha.
- ¡Demasiados cambios!
Si bien es cierto que la gente está sufriendo una sensación de saturación de cambio con los numerosos retos personales y profesionales de Covid-19, esto se ha utilizado como excusa para evitar más cambios.
Sin embargo, no debemos subestimar a nuestros colegas y equipos. Si hay una necesidad de cambio, no será sólo el equipo de dirección el que lo detecte, sino que habrá un reconocimiento subyacente en toda la organización. La incertidumbre y la ambigüedad alimentan lo peor de nosotros y consumen energía en las empresas. Incluso las decisiones más difíciles requieren una respuesta para evitar el estancamiento.
Entonces, ¿cómo podemos aprovechar el impulso del cambio y mantener la agilidad que hemos visto en nuestras respuestas empresariales?
Como para cualquier hábito, los cambios pequeños, incrementales y sostenidos son los más eficaces para crear resistencia y aptitud corporativa. Las empresas tienen ahora la oportunidad de aprovechar los ciclos de cambio rápido que nos ha traído el último año. Podemos hacerlo analizando de forma rutinaria el entorno en busca de factores de perturbación y realizando escenarios de "qué pasaría si", de forma que estemos más preparados cuando surjan amenazas u oportunidades significativas. La visualización y la planificación de la acción son fundamentales. Todos, en cierta medida, estamos ejecutando el plan B, C o D.
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