Durante muchos años, el proceso de gestión empresarial elegido por muchas organizaciones ha sido la planificación de ventas y operaciones (S&OP). La S&OP fue creada por Oliver Wight a principios de los años 80 y, aunque el mundo ha adoptado desde entonces el lenguaje de la S&OP, no siempre ha adoptado las prácticas fundamentales que han hecho que tenga éxito.

Los profesionales de S&OP siguen comprobando que la cantidad, la calidad y la sostenibilidad de las mejoras en el rendimiento empresarial dependen de cómo se utilice el proceso. Las organizaciones que utilizan el S&OP como proceso principal para gestionar el negocio obtienen los resultados más significativos y de mayor alcance. Sin embargo, para muchas organizaciones, posiblemente incluso la mayoría, su proceso S&OP no ha progresado a medida que el negocio ha madurado y los mercados han cambiado. En consecuencia, no han experimentado los verdaderos beneficios que puede aportar.

La Planificación Comercial Integrada (PCI) se describe de forma más sencilla como la Planificación de Ventas y Operaciones avanzada, o de nueva generación, y representa la evolución de la S&OP desde sus raíces de planificación de la producción hasta el proceso de gestión y colaboración de la cadena de suministro totalmente integrado que es hoy en día.

La recesión mundial, la incertidumbre política y la pandemia de coronavirus han puesto a prueba los procesos de planificación. La llegada de la crisis económica, por ejemplo, fue tan rápida que ninguna organización pudo esquivarla. Sin embargo, las que aplicaron procesos integrados salieron mucho mejor paradas durante la crisis que las que no lo hicieron. Fueron capaces de seguir impulsando la mejora durante los tiempos difíciles y estuvieron preparadas para satisfacer la demanda cuando ésta volvió.

¿Cuáles son las diferencias entre el S&OP y el IBP y cómo se benefician las organizaciones que han hecho la transición?

La evolución de S&OP

Para entender las ventajas del PNI sobre el S&OP es útil comprender la historia de su evolución, como se muestra en la Figura 1.

Aunque el concepto de S&OP empezó a surgir en los años 70, el acrónimo no entró en el léxico de la planificación empresarial hasta los años 80. Esto reflejó el primer desarrollo real del proceso: conseguir la coordinación, hasta entonces inexistente, entre los lados comercial y de suministro de la empresa.

A lo largo de los años ochenta, la evolución fue hacia el equilibrio de la oferta y la demanda y hacia el control de las existencias, pero no fue hasta finales de los años ochenta cuando se produjo el desarrollo crucial con la introducción de la integración financiera en el proceso S&OP. Este es uno de los factores críticos de éxito de un S&OP eficaz y un aspecto clave del desarrollo evolutivo hacia el IBP.

Oliver Wight añadió la integración de la gestión de productos y carteras al S&OP a finales de los años 90 y muchos líderes empresariales lo describen como uno de los cambios de mayor valor que han adoptado en el proceso de planificación empresarial. La gestión de productos es un aspecto clave de muchas empresas: para algunas organizaciones la rotación anual de productos es del 80% o más. Sin embargo, con el S&OP convencional, la gestión de productos no está integrada en el proceso. Esto deja un aspecto sustancial del negocio como una parte discreta de la planificación, a menudo considerada como un proceso "creativo" separado y del dominio de I+D o del departamento de marketing.

Con el cambio de milenio, la planificación de escenarios se hizo popular entre las empresas. Esto supuso un avance significativo respecto a la simple planificación de la oferta y la demanda, ya que se estudiaba el impacto de los cambios propuestos en la empresa en general y se hacían comparaciones con la estrategia. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si se introdujera un cambio de precios, no sólo en términos de rentabilidad, sino en diferentes escenarios de demanda, etc.?

La novedad más reciente es el aumento de la colaboración en los extremos delantero y trasero de la cadena de suministro -consumidores, clientes y clientes de los clientes, así como proveedores- y su integración en el proceso. Parte del reto con los proveedores y clientes críticos es desarrollar relaciones basadas en la confianza, y ésta sólo puede generarse cuando se cumplen las expectativas y las promesas. Esto depende de una mayor fiabilidad en los números y el IBP lo hace de forma muy eficaz.

Figura 1: La evolución de S&OP

Con el tiempo, el foco de atención de S&OP se ha ido desplazando hacia una mejor comprensión del entorno externo, así como a garantizar la alineación y la sincronización entre las funciones internas de la empresa, que era el objetivo original de S&OP. El cambio hacia la gestión estratégica es un factor clave en la transición hacia la Planificación Empresarial Integrada (PIE).

Entonces, ¿en qué momento S&OP se convirtió en IBP? Es importante entender que el nuevo nombre no se introdujo para anunciar la invención de un nuevo proceso, sino para reflejar los cambios sustanciales en uno ya existente. Oliver Wight y sus clientes empezaron a utilizar la fraseología a finales de los años 90. Hasta entonces, las organizaciones operaban con lo que todavía llamaban S&OP, pero se había convertido en una nomenclatura restrictiva; para muchos, S&OP seguía significando reunir a ventas y operaciones para hacer algo de planificación, aunque el potencial del proceso ya se había desarrollado mucho más allá. En resumen, S&OP ya no describía con exactitud lo que el proceso era capaz de hacer.

En consecuencia, el S&OP ni siquiera lograba captar la atención de los ejecutivos, y menos aún su apropiación. Mientras que el S&OP no resuena entre los líderes empresariales, el IBP sí lo hace. Esto se debe a que aborda preocupaciones dentro de sus círculos de preocupación, como la integración y la organización de las personas dentro de sus empresas. Naturalmente, la mayoría de las empresas tienen un elemento desorganizado; el objetivo es conseguir que todo el mundo se dirija en la dirección correcta y funcione según el mismo plan lo antes posible (Figura 2). El objetivo de un proceso S&OP eficaz siempre ha sido lograr la alineación, pero mientras que el S&OP se limitaba a alinear las ventas/comercial con la oferta, el IBP alinea las ventas, el marketing, la I+D, las operaciones, la logística, las finanzas, los RRHH; incluso la TI. Aunque una organización tarda en madurar hacia un proceso completo de IBP, es importante destacar que no se empieza con el S&OP de los años 70 y se pasa al IBP; se empieza con la "última versión".

A medida que los comportamientos de los consumidores cambian en un panorama digital en constante evolución, los procesos de planificación empresarial también se están desarrollando para ayudar a las organizaciones que se ven presionadas a ofrecer precios, opciones y comodidad. La planificación empresarial, o EBP, desarrolla los principios de la planificación empresarial integrada para ofrecer una solución del siglo XXI que permita crear una ventaja competitiva. La EBP no es una solución única, sino un conjunto de súper soluciones para las empresas que operan con la IBP al más alto nivel tecnológico. Incorpora la capacidad de planificación digital, vinculando la estrategia global y la ejecución en múltiples horizontes temporales.

Figura 2: Ventas, Marketing, I+D, Operaciones, Logística, Finanzas, RRHH

Figura 3: Mejora de los resultados empresariales mediante la integración, la alineación y la sincronización

¿Cuáles son los factores clave que hay que tener en cuenta para establecer un proceso de PNI exitoso?

1: Propiedad

En última instancia, todos los miembros de la organización deben comprometerse con la PBI (Figura 3), pero ese compromiso comienza en la cima. Es fundamental que el líder de la empresa no sólo apoye el proceso de PNI, sino que lo asuma como propio y lo dirija. Si la PBI va a ser el proceso que dirija toda la empresa, por definición, el líder de la empresa debe estar comprometido con ella; si no se logra el respaldo de los ejecutivos a su proceso de PBI, el proceso está destinado a fracasar. Sin embargo, los datos sugieren que muchas organizaciones no comprenden este principio fundamental: una encuesta realizada por Ventana Research muestra que entre el 70% y el 80% de las organizaciones que aplican un proceso S&OP no lo hacen a nivel ejecutivo; y la propia encuesta de Oliver Wight muestra que en la mitad de algunas de las organizaciones más conocidas del mundo, el líder empresarial no lidera el proceso de gestión empresarial. No se trata de conseguir que el líder empresarial se adhiera a un proceso, sino de que el líder diga: "este es mi proceso, ¿quién lo va a firmar?". No es un juego de palabras. Se trata de pasar de la página de "dólares y centavos" a los corazones y las mentes de los ejecutivos, que deberían decir "esto es lo que utilizamos para dirigir la empresa, para hacerla crecer, para añadir valor a la empresa".

Figura 4:

2: Horizonte empresarial

Otro aspecto fundamental de la PNI es el horizonte (figura 5). Muchas organizaciones todavía no miran más allá de los próximos tres o cuatro meses, o en el mejor de los casos el final del año financiero. El éxito de la PBI requiere que la empresa mire más allá de 24 meses; de hecho, la mayoría de las organizaciones miran más allá de 36 meses o más, pero 24 meses es el requisito mínimo. También es fundamental que se trate de un horizonte renovable y que la visión de futuro se actualice continuamente, sin que se produzca un proceso de parada y arranque o de elaboración de presupuestos anuales, que la previsión renovable convierte en redundante. Las organizaciones con un mayor nivel de madurez en su proceso de PNI lo utilizan para comparar el rendimiento con la estrategia -el plan renovable de 36 meses- y son capaces de preguntarse si van en la dirección estratégica correcta; ¿las cosas que están haciendo van a ayudarles a cumplir su estrategia?

El horizonte empresarial

• Identificar problemas y oportunidades importantes
• Tiempo para determinar la respuesta más eficaz
• Una planificación anual más eficaz

3: Concentración

También es importante la concentración: no sirve de nada tener un horizonte a largo plazo y seguir centrándose en el corto plazo. Del mismo modo, aunque podemos, y debemos, aprender del pasado, esto es sólo un pequeño porcentaje del proceso del PNI. Como regla general, al menos el 70% del tiempo de las reuniones de revisión de la planificación debería dedicarse a mirar más allá del siguiente trimestre, pero nuestra investigación muestra que todavía sólo la mitad de las organizaciones lo hacen.

El propósito del proceso del PNI no es gestionar el corto plazo, sino centrarse más allá (Figura 6); observar las cosas que se dirigen a la empresa desde más lejos. El PNI exige que la empresa articule dónde quiere estar -no sólo en este ejercicio, sino también en los próximos años- y que vea los desfases financieros entre el "último plan" ascendente y el plan de negocio descendente que se ha comprometido financieramente. Sigue siendo demasiado habitual que las empresas no sepan lo que pretenden conseguir hasta pocas semanas antes de que comience el ejercicio, lo que dificulta mucho el éxito. La gente se esfuerza por conseguir algo, pero no sabe lo que se espera de ella. Existe una relación obvia entre el enfoque del proceso de planificación y la propiedad del proceso: si el enfoque es a corto plazo, el ejecutivo no estará interesado en el proceso, y si el ejecutivo no está involucrado, el enfoque sólo puede ser a corto plazo porque los que están involucrados sólo pueden tomar decisiones a corto plazo.

Por supuesto, el enfoque a largo plazo del PNI plantea la pregunta: ¿qué pasa con el corto plazo? Y es una pregunta especialmente pertinente dada la continua volatilidad económica y de los mercados.

Existe, y siempre existirá, la necesidad de utilizar diferentes horizontes de planificación (a corto, medio y largo plazo) en los distintos niveles de una organización. Por supuesto, la planificación y replanificación a corto plazo es un componente esencial de la ejecución operativa; sin la excelencia en estas áreas, las organizaciones no conseguirán ofrecer los resultados óptimos, tanto en lo que respecta al servicio al cliente como a los costes. Pero ese no es el objetivo del PNI. Llamamos al proceso de gobernanza semanal a corto plazo Planificación Táctica Integrada (PTI). Este proceso define una forma de ejecutar el plan IBP al tiempo que gestiona y comunica los cambios que inevitablemente se producen. El resultado es que los altos directivos tienen más tiempo para dedicar a la estrategia y al horizonte a largo plazo.

La PTI funciona en paralelo con el PNI, alimentando las revisiones de los procesos individuales. Las empresas que utilizan erróneamente el proceso de PNI mensual para sincronizar el corto plazo están perdiendo dos frentes: es imposible resincronizar el corto plazo con la suficiente rapidez, y están perdiendo la oportunidad de utilizar el proceso para sincronizar regularmente el medio y largo plazo.

El papel de la PNI es alinear todas las funciones individuales de la empresa (marketing, operaciones, I+D, etc.) con la dirección hacia la que se dirige la empresa; los planes que tiene para llegar allí; y las cosas que está haciendo en función de la "realidad actual".

Figura 6:

4: Gestión de los comportamientos

Como ya hemos comentado, el primer reto de la implantación de un proceso de PNI -o de la transición de S&OP a PNI- es que el equipo directivo se apropie del proceso y se comprometa con un nuevo estilo de dirigir la empresa. Luego viene el gran reto de superar la mentalidad tradicional de operar en silos funcionales e integrar todas las áreas clave de la empresa. Lo más importante es que la PBI alinea los comportamientos. Uno de los comportamientos más comunes en las organizaciones es el de no prometer y cumplir en exceso, porque la gente sabe que así obtendrá una mejor bonificación o una palmadita en la espalda del director general. Cuando se presiona a las personas para que adopten este comportamiento, se les anima a comprometerse con cosas en las que no creen. Esos comportamientos tienen que cambiar, y los únicos que pueden impulsar ese cambio son los miembros del equipo directivo. Sin un cambio, la gente empezará a dudar, y eso lleva a la creación de múltiples conjuntos de números, lo que significa que cuando se llega al corto plazo, es imposible determinar lo que va a suceder. La verdad es que la volatilidad a corto plazo es a menudo el resultado de que la gente no preste atención a lo que realmente va a suceder o se niegue a hacerlo porque no tiene un conjunto definitivo de números para trabajar. No es raro que el equipo directivo descarte las cifras ascendentes de su gente, porque se niega a creer la verdad del hecho de que el plan no se va a cumplir; al sobreescribir el plan ascendente, ellos mismos crean la volatilidad a corto plazo. Lo importante es que el equipo de dirección se dé cuenta de que el PNI no es un proceso para jugar. Las proyecciones demasiado optimistas son inapropiadas y perjudiciales para el rendimiento de la empresa. La PBI consiste en comunicar y discutir la realidad "tal como la conocemos". Con la PNI, se espera que la dirección ejecute el plan consensuado o comunique que el plan no puede cumplirse. Se aplica el principio de "más vale una mala noticia temprana que una mala noticia tardía".

Figura 7:

La importancia de la gestión de productos y carteras

Como se ha comentado anteriormente, la gestión de productos y de la cartera son componentes clave en el desarrollo de S&OP en IBP. En la revisión de la gestión de productos, la atención se centra en la planificación de los productos: analizar el ciclo de vida de los productos, comprender en qué punto de ese ciclo se encuentran y optimizar la cartera para determinar qué productos deben introducirse o eliminarse. La revisión debe analizar el embudo de productos en términos de la salud de la cartera -dividida por innovación o renovación, según el tipo de industria al que pertenezca-, además de la gestión de los proyectos. Su objetivo no es analizar los proyectos individuales, sino comprender cómo está funcionando la empresa en relación con la cartera de proyectos global; cómo gestionar la cartera de proyectos y el estado de los mismos; y cómo establecer prioridades.

El resultado clave de la revisión de la gestión de productos es un plan de productos actualizado: los cambios en la cartera y en la cartera de productos deben comunicarse al resto de la empresa: ¿cuáles son las nuevas oportunidades y las vulnerabilidades del plan de demanda, cuáles son los cambios clave en los requisitos de suministro y si está garantizada la alineación con la estrategia empresarial y de productos? La revisión de la gestión de productos permite comprender lo que esto significa en términos de proyecciones financieras; qué ingresos provienen de lo "nuevo"; cuál es el estado de salud de la cartera de productos en desarrollo; y qué debería racionalizarse en la cola de productos. El resultado de la revisión es, por tanto, una clara comprensión del actual plan de gestión de productos y cartera dentro de la empresa. Y lo que es más importante, ahora hay una clara visibilidad de las actividades que se están llevando a cabo dentro de este proceso central de la organización y el impacto de las mismas en el plan de negocio y la estrategia.

El modelo de planificación empresarial integrada de Oliver Wight

La figura 8 es el modelo de proceso utilizado para representar el ciclo de revisión del PNI. El proceso mensual consta de cinco pasos. No se trata de una serie de reuniones de descubrimiento, sino de un proceso continuo de orquestación de los responsables de la empresa para revisar, presentar y comunicar los avances y los cambios. Las revisiones deben estar orientadas a la acción y exigen una preparación rigurosa para identificar los problemas y los escenarios a considerar antes de la reunión. Así se pueden tomar decisiones y acordar planes revisados antes de que se hagan visibles en todo el proceso integrado. Las reuniones se agendan desde el principio y los implicados tienen que priorizar las fechas: nada debería ser más importante; al fin y al cabo, se trata del proceso de gestión que dirige toda la empresa. El ciclo comienza cada mes con una revisión de la gestión de productos/actividades/cartera (dependiendo de la naturaleza de su negocio). A continuación, se pasa a la revisión de la demanda (ingresos y volúmenes). A continuación se pasa a la oferta, que debe responder al plan de demanda: en efecto, una petición formal de ventas y marketing a la cadena de suministro para que ponga a disposición los materiales y la capacidad pertinentes, en el momento en que prevea que el cliente los necesitará. En este punto se entiende la demanda y se ha revisado la gestión de los productos, por lo que el objetivo clave del suministro es entregarlos al coste adecuado. El cuarto paso es el proceso de reconciliación integrado, que se centra en la brecha entre el rendimiento actual y la estrategia y el plan de negocio; su propósito es asegurarse de que se toman buenas decisiones en el quinto y último paso, la revisión del negocio de la dirección, que es el dominio del equipo de liderazgo. En las organizaciones matriciales, puede haber múltiples procesos de PNI que se ejecutan simultáneamente (nunca de forma secuencial) a través de la organización.

Figura 8: Alineación de los planes de la empresa

Conciliación integrada

Aquí es donde S&OP trasciende verdaderamente a un proceso de planificación integrada. Es fundamental para la PNI que las decisiones adecuadas se tomen siempre al nivel más bajo posible. Las lagunas y sus implicaciones deben identificarse y comprenderse en las revisiones de productos, demanda y oferta, de modo que los responsables de esas revisiones puedan tomar decisiones y presentar recomendaciones para colmar esas lagunas. Así, la empresa se optimiza y reoptimiza continuamente. Todo ello se reúne en la revisión de la conciliación integrada, de modo que se pueden tomar decisiones y hacer recomendaciones para conformar la agenda de la revisión de la gestión empresarial. Otro requisito clave de la conciliación integrada es conocer el estado de las actividades estratégicas y otros programas que no se incluyen de forma natural en las revisiones de productos, demanda y oferta, pero que tienen un impacto significativo en la empresa (una actualización del sistema ERP, por ejemplo); saber en qué punto se encuentran, si están dentro del presupuesto y si hay recursos suficientes para gestionarlos.

El papel de las finanzas

Es típico de los procesos S&OP convencionales que las finanzas no estén en la mesa, y que los planes financieros y S&OP no estén completamente integrados. Mientras que en el S&OP los planes operativos proceden de las fases de demanda, oferta y producto, a menudo existe un proceso de planificación financiera paralelo pero separado, lo que da lugar a múltiples conjuntos de cifras, falta de confianza, desvíos y sesgos. La investigación de Ventana muestra que sólo el 52% de las organizaciones tienen algún tipo de integración significativa de los planes, mientras que nuestro propio estudio revela que sólo el 16% tiene planes totalmente integrados, mientras que el 42% tiene integración con los financieros.

Con el IBP, las finanzas deben tener un papel en todo el proceso. En las revisiones, así como en los procesos de apoyo, las finanzas tienen que asegurarse de que todo el mundo entiende las implicaciones financieras de los planes ascendentes y la salud general del negocio: en la revisión de la demanda, ¿qué se va a vender a los clientes en términos de ingresos y margen? Y en el paso de revisión de la gestión, las finanzas deben ser capaces de hacer una evaluación completa de la salud del negocio en un horizonte renovable de 36 meses, e identificar las lagunas en comparación con el plan financiero, el plan de negocio y la estrategia. Esta evaluación debe incluir las proyecciones de pérdidas y ganancias, el margen de ingresos, las implicaciones de los planes en términos de costes, el flujo de caja y los ingresos. Un aspecto importante es que, cuando hay credibilidad en la demanda, la oferta, los precios y los datos de los costes, las finanzas son libres de hacer un análisis financiero de valor añadido en lugar de limitarse a hacer previsiones.

Figura 9: ¿En qué medida están integrados sus planes?

Información y documentación

La importancia de la documentación, la información y los planes escritos es cada vez mayor, y se trata de un producto esencial del proceso de PNI. La decisión de qué información es fundamental para el IBP debe comenzar, una vez más, en la cima. La clave es que el ejecutivo entienda qué información necesita para tomar decisiones reales que ayuden a influir en el rendimiento futuro de la empresa. La comprensión real de los mercados, los clientes y las capacidades internas, así como de los puntos fuertes y débiles, es vital para permitir la formulación de un plan cuantitativo y cualitativo con una clara comprensión del impacto que tendrán, de modo que el equipo directivo esté en condiciones de optimizar realmente el negocio.

¿Cómo se mide el éxito del PNI?

En última instancia, un proceso de PNI satisfactorio aportará un rendimiento sustancial a la cuenta de resultados, pero el éxito también se mide a través de la ejecución del plan de negocio de forma cohesionada y eficiente, en toda la organización, de modo que se puedan alcanzar los resultados previstos para la empresa. El IBP permite al equipo directivo obtener una visión realista de la situación en la que se encuentra la empresa y tomar decisiones reales "ahora" para influir en esa posición. Esto permite el crecimiento de las líneas superiores, así como la eficiencia de los costes a través de la acción temprana en la prevención de la pérdida de negocio y la explotación de nuevas oportunidades. Muchos ejecutivos hablan de control del negocio; de comprensión del negocio; de visibilidad de los resultados esperados del negocio; y de crecimiento del negocio. Además, una vez que el negocio está bajo control, el PNI se convierte en la base perfecta para el despliegue de actividades de mejora continua, de modo que el ejecutivo puede centrarse también en la eliminación de los residuos.