Parte 1: La ventaja de la IBP: una hoja de ruta para que los equipos de marketing y producto consigan el éxito en colaboración

Introducción

En el dinámico panorama empresarial actual, el papel y la integración de los equipos de marketing y producto se ha convertido en un factor crítico para lograr el éxito de la organización. A medida que las empresas navegan por mercados y preferencias de los consumidores en constante evolución, la capacidad de alinear e integrar a la perfección estas dos funciones clave y sus planes puede marcar la diferencia entre el estancamiento y el crecimiento.

La Planificación Empresarial Integrada (PIE) resuelve este reto salvando las distancias entre las distintas partes de la organización esenciales para una planificación y ejecución brillantes y permitiéndoles colaborar para impulsar tanto la salud de la marca como el éxito de la innovación.

En la primera entrega de esta serie de libros blancos, profundizamos en el papel fundamental y la importancia de un marketing de productos y una gestión de carteras eficaces dentro del contexto empresarial más amplio de la PBI. Subrayamos los beneficios sustanciales que obtienen las organizaciones que destacan en estas áreas. Nuestro enfoque principal se centra en el punto crítico de integración dentro de un ciclo mensual, encarnado por la Revisión de la cartera.

Además, establecemos una clara distinción entre la importancia de gestionar el rendimiento y el ciclo de vida de la cartera existente y, para muchas organizaciones, el imperativo estratégico de impulsar el crecimiento futuro a través de la innovación. Desarrollaremos este tema en futuros libros blancos.

Este debate sirve como exploración fundacional de los elementos clave que impulsan el éxito en el complejo mundo de la gestión de carteras.

¿Por qué la revisión de la cartera es clave para el éxito empresarial?

El IBP ha surgido como la evolución natural del proceso tradicional de planificación de ventas y operaciones (S&OP). Mientras que S&OP se centraba principalmente en alinear las ventas y las operaciones, IBP adopta un enfoque holístico, ampliando su alcance para abarcar toda la organización.

Un avance significativo en esta evolución es la introducción de un paso fundamental: la Revisión de la cartera. Esta adición estratégica reconoce el papel esencial que desempeñan los equipos de marketing y producto en la configuración del éxito de una empresa. Al implicar a estos equipos desde el principio, IBP aprovecha sus conocimientos para crear un vínculo perfecto entre la estrategia y la ejecución, garantizando que la cartera esté en sintonía con las demandas del mercado y las preferencias de los consumidores.

Esta integración temprana fomenta la agilidad y capacita a las organizaciones para responder de forma proactiva a la dinámica cambiante del mercado, sentando las bases para un proceso de planificación más completo y ágil.

Las organizaciones de clase A comprenden el poder de una cartera sana y asignan sus recursos interfuncionales en consecuencia para optimizar activamente el valor y la rentabilidad de la cartera. Es entonces cuando entra en acción una sólida Revisión de la Cartera como paso uno de un proceso IBP mensual. Permite a las empresas dar forma, poseer y mantener la cartera adecuada en todo momento, con un enfoque estratégico claro y un embudo de innovación saludable alineado para acelerar el crecimiento del negocio.

Dos áreas muy volátiles en una organización suelen ser los efectivos y la cartera, que representa la gama de ofertas de productos y servicios que se hacen ahora y en el futuro. Como a menudo las estrategias de mercado, de categoría y de marca determinan la cartera, ésta debe recibir un alto nivel de atención. Además, el plan y sus cambios deben ser transparentes para la empresa y estar plenamente integrados con la demanda, la oferta, las finanzas y la gestión general de la empresa.

Se necesitan soluciones empresariales flexibles para el actual entorno D-VUCAD (Disrupción - Volátil/Incierto/Complejo/Ambiguo/Diverso) en el que operamos ahora, con carteras que se ven constantemente desafiadas y modificadas debido a las nuevas tecnologías, los requisitos gubernamentales y la legislación, o la demanda de los consumidores y las necesidades de los clientes.

Las revisiones periódicas y transparentes en las que participan todas las partes interesadas clave, realizadas con la alineación como principio rector, ofrecen la posibilidad de realizar ajustes precisos. Estos ajustes permiten a las organizaciones prepararse de forma proactiva y responder con rapidez a la dinámica del mercado. El núcleo de la gestión de la cartera reside en comprender las funciones previstas y reales que desempeña cada producto dentro del mercado, incluyendo su impacto financiero, estructura de costes, complejidad y ventaja competitiva.

Para las organizaciones comprometidas con el fomento de supuestos duraderos vinculados a la cartera, las recompensas son decisiones de inversión superiores y una priorización más eficaz. La IBP desempeña un papel fundamental en este proceso, ayudando a identificar y revisar tanto los supuestos nuevos como los ya existentes. Igualmente importante, la IBP proporciona una plataforma para la exploración profunda de cómo estos supuestos afectan al plan más amplio.

Un caso reciente con una organización mundial de bienes de consumo ilustra este viaje de transformación. Pasaron de un plan de crecimiento por categorías a tres años con vagas suposiciones a un conjunto de suposiciones meticulosamente probadas que forman la base de unos planes bien definidos. Estos planes están alineados con su estrategia global de cartera, lo que les permite transformar estratégicamente las categorías de productos clave.

Todos estos parámetros influyen en el impacto de la cartera y deben ser revisados, de modo que puedan tomarse medidas correctivas a tiempo. En esencia, la revisión de la cartera debe ser el primer paso del ciclo comercial del PNI, ya que el plan de productos, servicios y marketing está orquestando la dirección comercial y la respuesta requerida. Todos los demás pasos deben seguir la dirección de la cartera. De hecho, la construcción de un plan de demanda sin restricciones depende de la visibilidad y la alineación con la cartera y los supuestos de mercado más amplios que son un resultado fundamental de la Revisión de la Cartera.

Figura 1: Cadencia mensual de la Planificación Empresarial Integrada, empezando por la Revisión de la Cartera

¿Cuál es el alcance de la revisión de la cartera?

Aportaciones interfuncionales a través del PNI

Una revisión integral de la cartera presenta una oportunidad de negocio única, que permite a las organizaciones gestionar de forma proactiva sus principales motores de crecimiento y reforzar su ventaja competitiva.

Cuando este plan se valida a través de la PNI con las principales partes interesadas, se convierte en la fuerza impulsora de las decisiones empresariales cruciales relacionadas con la cartera. Para ilustrar esto, considere nuestra reciente colaboración con una organización de bienes de consumo de alta rotación. Aprovecharon la IBP para sincronizar el calendario de una innovación de producto fundamental con las fechas de revisión de la gama de sus clientes. A medida que estas fechas -tratadas inicialmente como suposiciones- sufrían cambios, el IBP les sirvió de brújula para corregir el rumbo. Esta precisión fue decisiva para orquestar unos primeros pedidos 100% puntuales, la perfecta sincronización y naturaleza de las campañas de marketing en los puntos de venta y las estrategias de comunicación de la marca halo. Además, a medida que evolucionaban las hipótesis vinculadas a esta innovación clave, IBP se aseguró de que las distintas funciones críticas para la ejecución recibieran actualizaciones informadas, lo que permitió una ejecución integral sin fisuras.

Las aportaciones de los equipos interfuncionales desempeñan un papel fundamental en las pruebas de estrés de los planes para garantizar su resistencia. Por ejemplo, implica plantearse preguntas esenciales como: "¿Cuál es el nivel de distribución necesario y cuándo debe alcanzarse antes de lanzar campañas clave como la publicidad Above The Line (ATL)?". Además, requiere una comprobación de la alineación entre las funciones de marketing, ventas y cadena de suministro para facilitar este logro, previniendo eficazmente los retos y problemas en el lanzamiento real del producto.

La importancia de este proceso se hace evidente al considerar los datos del mercado, que revelan el formidable reto que supone introducir con éxito la innovación, ya que hasta dos de cada tres nuevos productos no consiguen ganar tracción. De ahí que aprovechar el IBP para someter los planes a rigurosas pruebas de estrés se convierta en algo primordial, garantizando que se tomen todas las medidas posibles para posicionar el producto en la categoría de éxito.

Para hacer posible el alcance y el propósito de la Revisión de la Cartera, las empresas necesitan asegurarse de que cuentan con las reuniones de alimentación y las aportaciones adecuadas, apoyadas por equipos interfuncionales en funcionamiento.

En organizaciones más complejas con carteras que abarcan múltiples categorías y con varias marcas, establecer revisiones mensuales de la categoría o de la marca es una parte crítica del proceso para permitir que los planes y la salud de la marca se aborden primero en el nivel adecuado de la organización y permitan uno de los otros elementos clave del PNI: hacer descender la toma de decisiones al nivel adecuado de la organización para que coincida con la responsabilidad. Los resultados clave de estas reuniones permiten que la Revisión de la Cartera funcione a nivel de toda la cartera proporcionando la aprobación adecuada de los planes.

Revisión de la cartera

Asegúrese de que su proceso total está alineado y diseñado para reflejar los derechos de toma de decisiones y la responsabilidad:

Muchas organizaciones líderes comprenden su cartera y proceden en consecuencia para adueñarse de la complejidad. Estas empresas también revisan la cartera en función de los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) del negocio, para liberar recursos en las ventas, reducir los costes de producción al tiempo que se optimiza el gasto en marketing, generar más espacio para ideas nuevas o a veces más grandes, y ser implacables a la hora de recortar la complejidad innecesaria.

Cuatro pasos clave para definir la cartera adecuada y gestionarla con IBP

Aportaciones clave del equipo interfuncional

Figura 2: Entradas y validación empresarial necesarias para mantener una cartera saneada ahora y en el futuro

Las actividades para colmar lagunas siempre formarán parte de la actividad diaria, en particular en épocas de declive del negocio o de situaciones de mercado difíciles. Esto debe gestionarse cuidadosa y conscientemente a través de la Revisión de la Cartera, alineando estas actividades para evitar un enfoque puramente táctico.

Llenar lagunas a menudo pone en peligro las grandes innovaciones, ya que los recursos se distraen y se ven arrastrados a la lucha contra incendios a corto plazo. Los líderes empresariales inteligentes definen en cada paso del proceso del PNI qué parte de la cartera es necesaria, añade valor, impulsa el crecimiento o simplemente llena un vacío a corto plazo como enfoque táctico.

Teniendo esto en cuenta, es vital poner en marcha un proceso claro de vulnerabilidades y oportunidades desde la perspectiva de la gestión de la cartera. Esto generará visibilidad de las opciones en curso y, utilizando las reuniones del IBP para tomar decisiones, las iniciativas de cierre de brechas podrán acordarse de forma controlada y deliberada. La capacidad de redistribuir la inversión, por ejemplo, el gasto Above The Line (ATL) & Below The Line (BTL), reasignar recursos para adelantar potencialmente la fecha en la que se planea introducir un nuevo producto, o estudiar opciones a más largo plazo, como la adquisición de productos, son buenos ejemplos de dónde puede utilizarse esto en la Revisión de la Cartera.

En conclusión

La revisión de la cartera constituye el paso inaugural crítico dentro del proceso del PNI. Equipa a las organizaciones no sólo para comprender sino también para afinar su cartera, encendiendo así el motor de sus capacidades de entrega. Este proceso está meticulosamente diseñado, con un enfoque estructural deliberado destinado a alinearse con la estrategia empresarial más amplia y a implicar a un público multifuncional.

La PNI posee el poder transformador de desbloquear el pensamiento creativo y el dinamismo de los equipos de marketing y producto, permitiéndoles lanzar y promocionar productos que resuenen profundamente con los consumidores y clientes, impulsando en última instancia un crecimiento sostenible. Por lo tanto, la PNI debería ocupar un lugar central como punto focal y facilitador para todos los responsables de marketing, guiándoles en la ejecución de sus estrategias de marca y cartera y en la consecución de sus objetivos.

En la próxima segunda parte de esta serie de libros blancos, profundizaremos en la miríada de oportunidades que la IBP ofrece a los equipos de marketing y producto, explorando diversas herramientas y puntos de activación para tomar decisiones informadas en la optimización de la cartera.