Por qué la planificación de la cartera debe preceder a la previsión de la demanda

31 Jul 2025

Los equipos de marketing pasan meses elaborando campañas brillantes que no consiguen aumentar la cuota de mercado o la retención de clientes más allá de los 12 meses. El problema no es el trabajo creativo: el marketing responde a las previsiones de la demanda en lugar de crearlas.

Las turbulencias macroeconómicas de los últimos años han empujado a los equipos de marketing y de cartera a una posición imposible. Las interrupciones en la cadena de suministro, la inflación y la incertidumbre geopolítica han acortado los horizontes de planificación justo cuando las marcas más necesitan pensar a largo plazo. ¿La respuesta natural? Reaccionar ante cualquier crisis que exija atención hoy.

Sin embargo, mientras la mayoría de las organizaciones de marketing han estado gestionando los retos actuales, un pequeño grupo de empresas con visión de futuro ha estado construyendo silenciosamente ventajas a través de la Planificación Empresarial Integrada (PEI). Se han dado cuenta de algo contrario a la intuición: la estrategia de marketing y de cartera debe impulsar la planificación empresarial, no responder a ella.

El IBP representa una profunda evolución más allá de la tradicional Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Mientras que la S&OP se centra en equilibrar la oferta y la demanda, la IBP integra la estrategia de cartera, la gestión de la innovación y la ejecución comercial en un proceso unificado que comienza con la Revisión de la cartera.

 

 

Este enfoque replantea radicalmente cómo se conectan el marketing, el desarrollo de productos y la estrategia comercial. El S&OP tradicional sigue una secuencia familiar: pronosticar lo que comprarán los clientes y, a continuación, determinar cómo fabricarlo y entregarlo. Pero, ¿y si eso fuera al revés?

Piense en lo que les ocurrió a Woolworths y HMV. Ambas empresas contaban con avanzados sistemas de previsión y análisis de datos. Ambas podían predecir las ventas con una precisión razonable. Ninguna vio venir los cambios estratégicos que harían irrelevantes todos sus modelos de negocio. Eran excelentes en la previsión de la demanda de productos que los consumidores pronto dejarían de querer.

¿La lección? La planificación de la demanda sin una estrategia de cartera es como navegar mirando por el retrovisor. Puede ver dónde ha estado pero está ciego para saber hacia dónde se dirige.

 

La lucha contra los incendios de hoy mata el crecimiento de mañana

El entorno empresarial actual ha amplificado una tendencia peligrosa: cuanto más inmediata es la presión, más corto es su horizonte de planificación. Cuando las cadenas de suministro son frágiles y los costes volátiles, los objetivos trimestrales dominan el pensamiento estratégico. Las empresas aplazan la inversión en el desarrollo de la cartera futura. Las empresas asaltan los canales de innovación para llenar las lagunas a corto plazo.

Este escenario forma un círculo vicioso: la presión trimestral ahoga el desarrollo de nuevos productos; las menores opciones de lanzamiento aumentan la presión sobre los productos existentes; exprimir más las carteras envejecidas acorta los horizontes de planificación a meses en lugar de años. Al poco tiempo, usted está atrapado en una espiral descendente de extinción de incendios.

Las empresas que van en cabeza ahora mismo entienden esta trampa. Han mantenido la concentración en la estrategia de cartera incluso en tiempos turbulentos. Se hacen preguntas diferentes:

• ¿Qué productos y servicios necesitarán nuestros clientes dentro de tres años?
• ¿En qué segmentos de mercado estamos posicionados para ganar?
• ¿Qué capacidades debemos desarrollar para competir eficazmente?

Estas cuestiones empresariales prácticas deberían impulsar cada ciclo de planificación. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones las entierran en las revisiones estratégicas anuales mientras centran las reuniones mensuales de planificación en las previsiones de la demanda y las limitaciones de la oferta.

La realidad es que si no está configurando activamente su cartera para el futuro, las fuerzas del mercado la están configurando por usted. Y a las fuerzas del mercado no les importan sus márgenes de beneficio.

 

La estrategia de cartera impulsa la demanda, no al revés

La planificación empresarial tradicional sigue una secuencia lógica: prever la demanda, planificar la oferta, equilibrar los recursos y gestionar las limitaciones. Es ordenada, estructurada y defectuosa.

El fallo radica en tratar la demanda como algo independiente de las decisiones de cartera. En realidad, la demanda viene determinada principalmente por lo que usted ofrece, cómo lo posiciona, dónde lo vende y cómo le pone precio. Éstas son decisiones de cartera, no previsiones de demanda.

Considere un ejemplo sencillo: si interrumpe una variante de producto de bajo rendimiento, la demanda de esa variante cae a cero. Si lanza un nuevo producto convincente, crea una demanda que antes no existía. Si reposiciona un producto existente para un segmento de mercado diferente, los patrones de demanda cambian por completo.

La previsión tradicional de la demanda, que asume una cartera estática, no puede captar estos cambios. Requiere pensar primero en la cartera.

De ahí que las empresas que utilizan el IBP comiencen con la revisión de la cartera como primer paso. Antes de que nadie empiece a prever la demanda, los equipos interfuncionales se alinean sobre la estrategia de la cartera. Se ponen de acuerdo sobre qué productos enfatizar, cuáles eliminar gradualmente y qué nuevas ofertas introducir.

Sólo entonces elaboran planes de demanda. Pero no se trata de previsiones pasivas basadas en patrones históricos. Son planes activos basados en la estrategia de la cartera y las hipótesis del mercado. La diferencia es profunda.

La planificación que da prioridad a la cartera ofrece la "triple ganancia": los clientes obtienen productos más relevantes, los consumidores reciben un mejor valor y las empresas logran márgenes más altos y un crecimiento más rápido. La planificación tradicional basada en la demanda no sirve eficazmente a ninguna de estas partes interesadas.

 

Construir supuestos que apuntalen el éxito futuro

El aspecto sofisticado de la planificación basada en la cartera son los supuestos que crea. Mientras que la planificación tradicional extrapola a partir de datos históricos, la planificación de carteras construye supuestos explícitos sobre las condiciones futuras del mercado, el comportamiento de los consumidores y la dinámica competitiva.

 

 

Los supuestos van más allá de los factores externos del mercado y se extienden a las capacidades internas: nuevas competencias de desarrollo, asociaciones estratégicas a perseguir y evolución de la ruta al mercado.

Y lo que es más importante, estos supuestos son transparentes y se actualizan periódicamente. Cuando cambian las condiciones del mercado, cambian los supuestos, y la estrategia de la cartera se adapta en consecuencia. Este enfoque genera una mayor agilidad, y la capacidad de responder rápidamente a la nueva información sin perder coherencia.

Los sistemas de planificación tradicionales tienen dificultades con esta adaptación porque están construidos en torno a la extrapolación y no a la gestión de supuestos. Cuando las condiciones externas cambian, el sistema de planificación se rompe porque no tiene ningún mecanismo para incorporar el cambio.

La planificación que da prioridad a la cartera acepta la incertidumbre haciendo que los supuestos sean explícitos y manejables. Esto no elimina la incertidumbre. Nada puede hacerlo. Pero convierte la incertidumbre del mercado en una ventaja estratégica.

Las organizaciones que prosperan en los mercados actuales no son las que tienen las mejores previsiones de la demanda. Son las que tienen hojas de ruta de productos claras, posicionamiento en el mercado y procesos ágiles de gestión de supuestos.

El cambio de una planificación impulsada por la demanda a otra impulsada por la cartera consiste en reconocer que la estrategia de marketing y de producto debe impulsar la planificación empresarial, no responder a ella. En un mundo incierto, las empresas que dan forma a sus mercados superan a las que responden a ellos.

En última instancia, las empresas que siguen previendo la demanda antes de definir la estrategia de cartera están planificando para el mercado de ayer mientras sus competidores diseñan el de mañana.

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