Cuando su "obra maestra" de Excel se encuentra con la realidad - y pierde

2025 Oct 2025

Este blog cubre:

• Por qué la experiencia individual puede cegarnos ante soluciones sistemáticas ya disponibles
• Cómo las empresas perpetúan sin saberlo procesos ineficaces al evitar sistemas desconocidos
• La diferencia entre las auténticas mejores prácticas y lo que nos convencemos de que funciona bien

 

"Sólo sabes lo que sabes".

Lo anterior puede parecer una afirmación obvia, sin embargo ha dado forma a toda mi carrera.

La escuché por primera vez hace muchos años, mientras trabajaba como planificador de producción, cuando nuestro entrenador Oliver Wight me acababa de decir sin rodeos que mis habilidades de planificación no eran tan buenas como yo creía. El caso es que yo creía sinceramente que estaba haciendo un trabajo bastante bueno.

Mi proceso parecía lógico: crear un plan en Excel, imprimirlo, entregarlo a producción y esperar que se siguiera. Lo había desarrollado rebuscando meticulosamente en el archivo de pedidos de ventas (otra hoja de cálculo de Excel) e identificando qué productos necesitábamos ejecutar en cada unidad de fabricación. Luego lo cotejaba con otro archivo Excel que mostraba los niveles actuales de inventario y, a partir de ahí, podía determinar lo que necesitábamos fabricar.

Estaba bastante orgulloso de este sistema. Antes de mi "enfoque superior", la unidad de fabricación recibía una lista de pedidos de venta y se esperaba que resolviera las cosas por sí misma, con la esperanza de fabricar las cosas en el orden y el momento adecuados para satisfacer los pedidos de los clientes.

 

Cuando la confianza se encuentra con la realidad

La empresa había decidido mejorar la eficacia y el servicio al cliente contratando a Oliver Wight como consultores, con la ambición de alcanzar la Clase A en Planificación y Control. La Planificación y Control de Clase A se basa en un conjunto de definiciones que describen lo que debe existir para garantizar que sus procesos de planificación y ejecución funcionan a un nivel de rendimiento prescrito, conteniendo todos los atributos necesarios para obtener resultados fiables y coherentes. En ese momento, yo no lo sabía. No tenía ni idea de qué se trataba. Además, había creado este sistema de planificación superior, que consideraba la mejor práctica.

En mi primera reunión con nuestro entrenador de Oliver Wight, me pidieron una copia del plan de producción. Una versión engreída de mí misma, orgullosa de mi trabajo, imprimió rápidamente mi hoja de cálculo Excel y se la pasó. Me crucé de brazos y me senté, pensando que esto sería fácil seguro que le impresionaría.

"Eso no es un plan", dijo el hombre que sostenía mi documento cuidadosamente elaborado.

"Sí, lo es", respondí.

Los minutos siguientes parecieron sacados de una pantomima, con idas y venidas de"no, no lo es" y"sí, lo es", hasta que el asesor se impacientó y me pidió que utilizara mi escritorio para mostrarme de dónde debía salir realmente el plan.

Rápidamente tocó mi teclado para sacar una lista de trabajo de nuestro sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) y empezó a explicarme que ésta debía ser la fuente de nuestro plan. Nunca antes había visto esta transacción. Utilizábamos el sistema para crear, liberar y reservar la producción una vez terminada mediante la creación de órdenes de trabajo, y ese fue el alcance de mis interacciones con el sistema de pantalla verde que tenía para mí todo el interés de un viaje al supermercado en un domingo de llovizna.

Admito que ni siquiera sabía por qué liberábamos los pedidos antes de reservar la producción. Era simplemente algo que me habían dicho que hiciera.

 

Una gran revelación

El consultor procedió a explicar que la lista de trabajo no era válida, señalando los numerosos pedidos vencidos y parcialmente completados. Me explicó las implicaciones y cómo estos pedidos se vinculaban a los planes de material de nivel inferior que utilizaba aprovisionamiento. Me explicó cómo funcionaban las hojas de ruta y las listas de materiales, cómo el sistema se vinculaba a los pedidos de ventas, examinaba los niveles de inventario y calculaba qué había que fabricar y cuándo.

Me estaba explicando eficazmente los principios de la planificación de necesidades de material (MRP).

De repente, me di cuenta de que mi proceso de planificación, que había considerado la mejor práctica, parecía más bien una mala práctica. Comprender que este sistema de pantalla verde podía gestionar todo esto sin necesidad de rebuscar y compilar hojas de cálculo Excel me impulsó a explorar más a fondo este concepto de MRP.

La discusión me dejó con ganas de saber más sobre las capacidades del sistema ERP y el enfoque de planificación y control que, para mi asombro, se exponía y describía en lo que entonces era la Lista de comprobación de clase A para la excelencia empresarial.

 

Una lección duradera

Lo que aprendí ese día siempre me hace plantearme lo que no sé. Es más que probable que alguien ya haya encontrado una forma mejor de hacer algo con lo que estoy luchando, o que ya exista una solución para un problema al que me enfrento.

Mi otro aprendizaje se refería a las "mejores prácticas" y a la "clase mundial": estos términos no son necesariamente lo que pretenden ser. A lo largo de mis 10 años con Oliver Wight, me he encontrado con innumerables empresas que quieren ser de categoría mundial o aplicar las mejores prácticas. Cuando les pregunto qué significa eso en realidad, les cuesta definirlo. He descubierto que personas de una misma organización tienen puntos de vista totalmente diferentes sobre lo que representan estos términos.

No saben lo que no saben.

Una verdad bastante incómoda es que la pericia individual, por muy bienintencionada que sea, puede cerrarnos los ojos ante soluciones sistemáticas que ya existen. Antes de asumir que su enfoque actual representa la mejor práctica, vale la pena preguntarse si alguien más ya ha resuelto el problema que usted intenta abordar - y si las herramientas para aplicar esa solución podrían estar ya sentadas justo delante de usted.

• Autor(es)

• 

---