Proteger sus márgenes: Cómo evitar la trampa del recorte de gastos a final de año

25 mar 2025

Este artículo cubre:

• Cómo los cambios no gestionados en la planificación a corto plazo crean caos y costes ocultos
• Las presiones específicas sobre los márgenes a las que se enfrentan las empresas de bienes de consumo que suministran a los minoristas
• Enfoques prácticos para reducir la fuga de márgenes mediante una mejor planificación y gestión de los procesos

Los titulares económicos son una lectura sombría para los líderes empresariales. Los costes de las materias primas aumentan debido a la inestabilidad mundial. Las presiones inflacionistas están haciendo subir los salarios y los precios de la energía. Los consumidores están tomando decisiones difíciles sobre el gasto.

Proteger los márgenes se convierte en un reto cada vez mayor con estas presiones externas que escapan al control de un líder empresarial. Es un escenario familiar en las salas de juntas de todo el país, especialmente cuando se acerca el final del año y se avecinan los objetivos financieros.

Eche un vistazo a muchas empresas en el último trimestre de su ejercicio financiero y probablemente presenciará el mismo patrón. Cuando los objetivos empiezan a escaparse de su alcance, la dirección aprieta el botón del pánico: se prohíben las horas extraordinarias, se restringen los viajes, se congela la contratación y se recortan los gastos.

Estas medidas pueden ayudar a obtener las cifras de fin de año, pero ¿a qué precio? Este pensamiento miope a corto plazo es notablemente contraproducente. Si necesita que la gente viaje para hacer crecer el negocio, restringir el movimiento sabotea la oportunidad. Si pausa los proyectos de mejora o las inversiones para recortar costes, sacrifica los beneficios futuros por un alivio temporal. Si necesita horas extraordinarias para satisfacer una demanda oportunista adicional, está rechazando ingresos.

Este enfoque simplemente retrasa el tratamiento del verdadero problema: ¿por qué se están erosionando los márgenes en primer lugar?

 

Los costes ocultos del cambio constante

Para la mayoría de las empresas manufactureras, en particular en el sector de los bienes de consumo de rápida rotación (FMCG), se produce una importante fuga de márgenes debido a los costes de gestión de los cambios e interrupciones a corto plazo.

Un día normal puede implicar múltiples ajustes del plan de fabricación para responder a cambios percibidos en la demanda, escasez de material o problemas de recursos. Cada cambio crea una cascada de costes adicionales que rara vez se hacen visibles para la empresa.

Un cliente con el que trabajamos se enfrentó exactamente a este reto. Tras implantar un proceso de seguimiento y análisis de estos cambios, descubrieron algo notable: la mayoría de los cambios en realidad no estaban impulsados en absoluto por la demanda, sino principalmente por la oferta.

Los verdaderos culpables fueron los problemas de fiabilidad de la planta, la escasez de material, los errores de datos en las listas de materiales, los tiempos incorrectos en los planes de producción y los problemas de calidad en la fabricación.

El impacto financiero fue sustancial. Más allá de la evidente pérdida de rendimiento por las constantes paradas y arranques, estas interrupciones dispararon los costes del transporte de emergencia para cumplir los plazos de los clientes y evitar las cláusulas de penalización. El impacto medioambiental del transporte urgente no hizo sino agravar el problema.

Detrás de cada interrupción se escondían innumerables correos electrónicos, reuniones, limpiezas de planta, conversaciones con los clientes y reorganizaciones del transporte, todo ello añadiendo costes invisibles que erosionaban constantemente la productividad y, por consiguiente, el margen.

 

Romper el ciclo

La solución empieza por crear estabilidad donde actualmente reina el caos. La mayoría de las empresas gestionadas tradicionalmente tienen lo que yo llamo caritativamente un enfoque de "cambio libre para todos": reaccionan a los problemas a medida que surgen sin comprender las repercusiones sistémicas.

Implantar un proceso para gestionar el corto plazo (normalmente de uno a tres meses de antelación) permite a las empresas evaluar adecuadamente tanto las señales de la demanda como las capacidades de la oferta, tomar decisiones informadas sobre los cambios necesarios dentro de los umbrales acordados, comprender todas las implicaciones de estos cambios, identificar las causas profundas de las interrupciones e implantar soluciones para evitar que los problemas se repitan. En Oliver Wight llamamos a esto Planificación Táctica Integrada.

Al analizar por qué se producen los cambios, rápidamente surgen patrones. Los problemas de fiabilidad de la planta, la escasez de materias primas, la mala planificación, las suposiciones incorrectas sobre la capacidad y las demandas anormales mal gestionadas suelen encabezar la lista. Centrarse en abordar estas cuestiones centrales que impulsan las causas más frecuentes de cambio ayuda a crear una estabilidad y eficiencia progresivas, reduciendo el ruido en su sistema y la constante lucha contra incendios que, en última instancia, erosiona los márgenes.

Esta estabilidad es especialmente crucial para los fabricantes de productos de gran consumo, donde la presión de los minoristas reduce constantemente los márgenes. Con el aumento de los costes inflacionistas y la reticencia de los minoristas a trasladar los incrementos a los consumidores, la eficiencia de la fabricación se convierte en el amortiguador crítico que protege la rentabilidad.

 

Mirando más allá

Aunque la gestión a corto plazo es esencial, mirar más allá en el futuro proporciona beneficios aún mayores. La Planificación Empresarial Integrada (PEI) permite a las empresas detectar las posibles vulnerabilidades de sus planes, como la disponibilidad de materiales, los aumentos de los precios de la energía y los desequilibrios entre la demanda y el suministro, cuando aún hay tiempo para considerar y desarrollar respuestas mesuradas.

Abordar los problemas a medio plazo ofrece opciones. Si se espera a que los problemas caigan en el horizonte inmediato, la única solución pasa a ser arrojar dinero al problema: agilizar los envíos, pagar primas por horas extraordinarias o aceptar la pérdida de pedidos de clientes críticos.

Complementar esto con una Planificación Táctica Integrada de cadencia semanal proporciona la estructura para impulsar la estabilidad a través del negocio, limitar las sorpresas y proteger los márgenes.

 

El camino hacia la estabilidad

¿La principal ventaja? La estabilidad. Con menos extinción de incendios viene una mayor eficiencia y menos fugas de márgenes. Cada pedido inesperado o interrupción del suministro no tiene por qué desencadenar el caos si dispone de procesos de clase A para evaluar si es necesaria una reacción inmediata o si una respuesta más comedida serviría mejor tanto a las necesidades del cliente como a su cuenta de resultados.

Si comprende por qué se produce una demanda inesperada -estacionalidad, cambios en la política de precios o ajustes de los parámetros de almacenamiento en la red de distribución- podrá colaborar con los clientes para gestionar estas fluctuaciones sin incurrir en costes innecesarios.

Mientras siguen aumentando las presiones externas sobre los márgenes, las empresas que prosperen no serán las que hagan recortes desesperados a final de año. Serán las que hayan eliminado sistemáticamente las ineficiencias internas que devoran silenciosamente la rentabilidad día tras día, durante todo el año.

• Autor(es)

• 

---