Planificar para sobrevivir y no planificar por cuenta y riesgo: La necesidad crítica de una planificación integrada a corto, medio y largo plazo
27 de mayo de 2020
Por la socia de Oliver Wight, Catherine Schmitt-Weber
En los últimos tres meses, la pandemia de coronavirus ha impactado drásticamente no sólo en nuestra vida cotidiana desde una perspectiva personal, sino también desde el punto de vista empresarial. Aunque nadie puede predecir acontecimientos de cisne negro como el COVID-19 y las restricciones de cierre que le siguieron, muchas empresas de todo el mundo se están encontrando navegando por aguas desconocidas. La mayoría de mis clientes han respondido con rapidez, poniendo en marcha un plan en modo crisis centrado primero en proteger a la plantilla y después en garantizar la continuidad de las operaciones diarias, todo ello mientras se ajustan y reajustan constantemente a la nueva normalidad. Cuando reflexionamos sobre el periodo comprendido entre marzo y mayo de 2020, ¿qué lecciones hemos aprendido?
No cabe duda de que la crisis ha obligado a las empresas a cambiar la forma en que gestionan su negocio, centrándose cada vez más en el corto plazo. Lo que hemos visto recientemente es una mayor implicación de la dirección en estos procesos de gobernanza a corto plazo para pilotar el negocio a través de la incertidumbre diaria. Los procesos de gobernanza diarios y semanales tienen que estar en marcha y ser lo suficientemente sólidos como para gestionar el corto plazo con eficacia.
Sin embargo, ahora que las restricciones de cierre están empezando a remitir en algunos países, los líderes empresariales necesitan cambiar su enfoque hacia una planificación completa a corto, medio y largo plazo. Esto requerirá numerosas comprobaciones. Por ejemplo, si utiliza un modelo de previsión estadística para la planificación de la demanda, habrá que depurar los datos reales desde mediados de marzo para garantizar que cualquier cambio drástico en la demanda no se refleje en las previsiones futuras. Además, lo más probable es que la demanda prevista para los próximos meses no sea la misma que predice el modelo de previsión. Las empresas deben planificar para varios escenarios: ¿qué es lo mejor que podría pasar, qué es lo peor que podría pasar y qué es lo más probable que pase?
Las empresas también deben evaluar la capacidad: ¿cómo es su capacidad para los próximos días, semanas y meses? Muchas empresas han visto cómo su capacidad disminuía y se veían obligadas a priorizar los pedidos porque, sencillamente, no podían responder a todos. El plan para volver a la plena capacidad podría verse comprometido por las medidas de distanciamiento necesarias para proteger a la plantilla. Para combatir este problema, algunos de mis clientes han dividido la plantilla en dos turnos en lugar de uno para garantizar el cumplimiento de las medidas de seguridad. También en este caso, la planificación de escenarios a corto, medio y largo plazo puede ser útil para entender qué es factible y con qué rapidez se puede recuperar la capacidad.
En resumen, para recuperar con éxito el control de su empresa, la integración de la planificación a corto, medio y largo plazo es clave. Los equipos de dirección deben estar preparados para entender y navegar entre los tres horizontes con facilidad, para asegurar que se toman las decisiones correctas y se gestionan adecuadamente los riesgos. Centrarse sólo en el corto plazo no preparará a la empresa para el futuro una vez que se llegue al final de la pandemia, mientras que concentrarse demasiado en la visión a largo plazo atrofiará la capacidad de la empresa para salir de la crisis sin problemas. Debe haber un periodo de transición que abarque los tres horizontes.
Autor(es)
-
