Equipos de marketing: Cuidado con la fuga de beneficios silenciosa que se esconde a plena vista

22 ago 2025

Lo más probable es que su cartera total sea mucho más compleja de lo necesario. Mientras los equipos de marketing se obsesionan con el lanzamiento de nuevos productos y los equipos de ventas persiguen los objetivos de ingresos, los beneficios se desangran silenciosamente de la parte significativa de productos que no deberían existir.

La complejidad de la cartera es el asesino silencioso del rendimiento empresarial. A diferencia de las interrupciones de la cadena de suministro o las amenazas competitivas, no se anuncia por sí sola. Se acumula lentamente, producto a producto, variante a variante, hasta que las organizaciones se encuentran gestionando miles de unidades de mantenimiento de existencias (SKU) que, en conjunto, confunden a los clientes y destruyen los márgenes.

Las matemáticas son brutales: gestionar carteras complejas cuesta exponencialmente más que gestionar carteras centradas. Las tiradas de producción se acortan, los costes de inventario se multiplican y los equipos de ventas reparten la atención entre demasiados productos. Mientras tanto, los presupuestos de marketing pueden fragmentarse en innumerables campañas, y la toma de decisiones de los clientes se paraliza por la elección.

Sin embargo, la complejidad sigue creciendo porque los costes permanecen ocultos mientras que los beneficios parecen obvios. Cada lanzamiento de un nuevo producto promete un aumento de los ingresos. Cada segmento de mercado exige soluciones específicas. Cada relación con el cliente requiere ofertas personalizadas.

Las organizaciones inteligentes han aprendido a distinguir entre la complejidad rentable y la complejidad cara. Utilizan enfoques sistemáticos para identificar qué productos impulsan el crecimiento o agotan los recursos. La diferencia entre estos dos tipos de complejidad determina a menudo la ventaja competitiva.

 

La complejidad cuesta más de lo que cree

Los costes visibles de la complejidad de la cartera -tiempos de preparación de la fabricación, costes de mantenimiento del inventario y asignación del gasto en marketing- representan sólo una fracción del impacto total. Los costes ocultos empequeñecen lo que aparece en los estados financieros.

Considere la confusión del cliente. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que un exceso de opciones reduce la probabilidad de compra y la satisfacción. Los clientes que se enfrentan a demasiadas opciones retrasan las decisiones, no eligen nada o seleccionan marcas conocidas independientemente de su valor. Su compleja cartera no capta más demanda, sino que fragmenta la demanda existente en variantes poco rentables.

La eficacia de la fuerza de ventas se deteriora con la complejidad de la cartera. Los equipos de ventas reparten la atención entre numerosos productos, convirtiéndose en generalistas en lugar de especialistas. Les cuesta articular propuestas de valor para cientos de variantes. Las conversaciones con los clientes se vuelven superficiales porque la profundidad requiere concentración.

Por lo demás, los costes de la cadena de suministro aumentan exponencialmente, no linealmente, con la complejidad. Cada SKU adicional aumenta la dificultad de previsión, los requisitos de inventario y los gastos generales operativos. El impacto acumulado supera a menudo los costes directos por múltiplos.

La eficacia del marketing se hunde ante la complejidad. Los presupuestos de campaña repartidos entre numerosos productos producen un impacto débil. Los mensajes de marca pueden diluirse o simplemente pasar desapercibidos. Los equipos de marketing pierden el tiempo coordinando carteras fragmentadas en lugar de crear propuestas de marca centradas.

Quizá lo más perjudicial sea que la complejidad oscurece la visibilidad del rendimiento. Cuando las carteras contienen cientos de productos, identificar los problemas se hace difícil. Los productos débiles se esconden detrás de los fuertes, y la asignación de recursos se convierte en conjeturas en lugar de una elección estratégica.

Las organizaciones descubren a menudo que la eliminación de sus productos de peor rendimiento aumenta la rentabilidad total al tiempo que reduce significativamente la complejidad operativa.

 

 

Las superproducciones dormidas necesitan llamadas de atención

No todos los productos de bajo rendimiento merecen ser eliminados. Algunos requieren una intervención estratégica para liberar el potencial oculto. El análisis multidimensional ayuda a distinguir entre los auténticos fracasos y los éxitos de taquilla durmientes.

Por ejemplo, el Análisis de Cuadrantes de Cartera es un modelo que crea cuatro categorías claras para segmentar su cartera. Traza los productos a través de dos dimensiones: rendimiento de volumen y eficiencia de costes. De este modo se crean cuatro categorías: superventas (alto volumen, bajo coste), productos de alto potencial (bajo volumen, bajo coste), productos de bajo rendimiento (bajo volumen, alto coste) y superventas durmientes (alto volumen, alto coste).

 

 

Los éxitos de taquilla obviamente merecen una inversión continuada. Los de bajo rendimiento suelen requerir su eliminación a menos que factores estratégicos exijan su retención. Las categorías interesantes son los productos de alto potencial y los éxitos de taquilla durmientes.

Los productos de alto potencial muestran rentabilidad pero carecen de volumen. Para hacer realidad su potencial, a menudo requieren inversiones en marketing, ampliación del canal o reposicionamiento. La pregunta clave es: ¿Qué impide el bajo volumen actual y puede la intervención abordar los obstáculos de forma rentable?

Los éxitos de ventas durmientes consiguen volumen a pesar de la ineficacia de los costes. Algo hay en estos productos que resuena entre los clientes, pero la ejecución operativa mina la rentabilidad. Estos productos suelen ofrecer el mayor potencial de mejora mediante la optimización de la cadena de suministro, el ajuste de los precios o el perfeccionamiento de las especificaciones.

Un análisis más profundo revela que los modelos de optimización de carteras que aplican métricas financieras estrechas no dan en el blanco. Los productos que generan fuertes ingresos podrían destruir valor debido a los costes de complejidad. Los productos que generan ingresos débiles podrían llegar a ser rentables con modestas mejoras operativas.

Una gestión inteligente de la cartera centra los recursos en mover los productos hacia el cuadrante de los éxitos de ventas, en lugar de limitarse a eliminar los de rendimiento débil. Para ello es necesario comprender por qué los productos ocupan las posiciones actuales y qué intervenciones podrían mejorar su posicionamiento.

 

 

El objetivo no es sólo la reducción de la cartera, sino su optimización. A veces, menos productos dan mejores resultados y, a menudo, los mismos productos con una mejor ejecución generan resultados superiores.

 

La eliminación estratégica impulsa el crecimiento rentable

El aspecto más contraintuitivo de la optimización de la cartera tiene que ver con la eliminación estratégica. Los instintos de marketing se resisten a eliminar productos porque la eliminación se siente como una reducción de opciones y oportunidades, sin embargo, la eliminación estratégica a menudo aumenta ambas.

Eliminar los productos débiles concentra los recursos en los fuertes. Los presupuestos de marketing centrados en menos productos tienen un impacto más sustancial. Los equipos de ventas desarrollan una experiencia más profunda. La eficacia de la cadena de suministro mejora gracias a la concentración del volumen. La elección del cliente se vuelve más clara en lugar de abrumadora.

La eliminación estratégica también permite la adición estratégica. Los recursos liberados del apoyo a productos débiles pueden financiar el desarrollo de otros más fuertes. La capacidad de fabricación liberada de variantes complejas puede apoyar productos de mayor volumen. La atención de marketing redirigida desde los fracasos puede construir marcas superventas.

La palabra clave es estratégico. La eliminación aleatoria crea lagunas. La eliminación estratégica crea concentración. Esto requiere comprender por qué existen los productos, sus propósitos y si hay alternativas que puedan servirles de forma más eficaz.

Algunos productos existen por razones estratégicas a pesar de su débil rendimiento financiero. Los productos defensivos evitan la entrada de la competencia. Los productos que completan la cartera tranquilizan a los clientes sobre las soluciones integrales. Los productos de entrada introducen a los clientes en ofertas más amplias.

Estas funciones estratégicas son importantes, pero no deben excusar una mala ejecución. Si los productos defensivos no consiguen disuadir a la competencia, son caros y no son estratégicos. Si los productos completos confunden a los clientes en lugar de tranquilizarlos, son contraproducentes. Si los productos de pasarela no conducen a los clientes hacia ofertas de mayor valor, son distracciones de escaso margen.

La optimización de la cartera requiere una evaluación honesta de si los productos aportan el valor estratégico previsto o simplemente consumen recursos mientras proporcionan coartadas estratégicas.

Las organizaciones que dominan la eliminación estratégica mejoran la rentabilidad y aceleran el crecimiento al concentrar los recursos en oportunidades con verdadero potencial en lugar de repartir la inversión entre la esperanza y la costumbre.

Las empresas que prosperan en los mercados competitivos no son las que tienen más productos. Son las que tienen los productos correctos, adecuadamente respaldados, claramente posicionados y suministrados con eficacia.

Las carteras complejas parecen exhaustivas pero a menudo generan confusión. Las carteras centradas se sienten limitadas pero suelen ofrecer claridad, eficacia y un valor superior para el cliente.

En última instancia, su cartera es un espejo de su estrategia. Las carteras complejas reflejan prioridades dispersas, mientras que las carteras centradas reflejan disciplina estratégica. ¿Qué dice su cartera sobre su estrategia?

 

 

 

• Autor(es)

• 

---