Gestión de la cadena de suministro de sangre durante COVID-19

14 de mayo de 2021

 

 

Gestión de la cadena de suministro de sangre durante COVID-19

La pandemia de COVID-19 ha sido la mayor crisis de salud pública que ha vivido el SNS. Tuvo como consecuencia que los hospitales adaptaran rápidamente los servicios que prestan para atender con seguridad a los pacientes hospitalizados por coronavirus. Como consecuencia, la demanda de componentes sanguíneos ha cambiado y han surgido nuevos retos.

En esta entrevista, Anne Marie Kilkenny, socia de Oliver Wight, habla con Dean Neill, Director Adjunto de Planificación, Rendimiento y Gestión de Existencias del Servicio Nacional de Sangre y Trasplantes, sobre los retos, las soluciones y los éxitos del año pasado.

 

Anne Marie: Hola Dean, gracias por dedicarme tu tiempo. Puedes presentarnos a NHS Blood and Transplant y explicarnos cómo conociste a Oliver Wight? 

Dean: Por supuesto. NHS Blood and Transplant es una autoridad sanitaria especial que gestiona el suministro de componentes sanguíneos humanos en Inglaterra y de órganos y tejidos humanos en todo el Reino Unido. Nuestra cadena de suministro de sangre atiende a más de 250 clientes hospitalarios. En un año normal, suministramos más de 1,4 millones de unidades de glóbulos rojos, 250.000 unidades de plaquetas y 200.000 componentes plasmáticos. También suministramos algunos componentes sanguíneos especializados y por encargo.

Las características de la sangre son complejas, y nosotros suministramos más de 9.000 unidades de mantenimiento de existencias (SKU) a nuestros clientes hospitalarios. Aunque la mayoría de la gente conoce el grupo ABO, algunos pacientes necesitan una correspondencia más precisa, por ejemplo la correspondencia de combinaciones de antígenos que se encuentran en la superficie de los glóbulos rojos.  

Hace unos años, un colega y yo asistimos a unos talleres educativos de Oliver Wight. Oliver Wight también organizó un taller privado para NHS Blood and Transplant para ayudarnos a dar forma a nuestro proceso IBP.

 

Anne Marie: Así que ya tenían cierta complejidad a la hora de planificar. Cómo ha influido COVID-19 en la demanda de componentes sanguíneos?

Decano: La demanda ha cambiado en tres sentidos:

1. Reducción global de la demanda: la demanda de todos los componentes sanguíneos ha disminuido en comparación con lo que se esperaba antes de la pandemia. Por ejemplo, se esperaba que la demanda anual de hematíes para el ejercicio 2020-21 fuera de 380 millones de euros. Sin embargo, la demanda real fue de 1.280 millones, es decir, un 7% por debajo de la previsión original. Se han observado reducciones similares para otros componentes sanguíneos. 

2. Un perfil de demanda más variable: El perfil de la demanda ha sido más variable que en años anteriores. Por ejemplo, disminuyó alrededor de un tercio durante el pico de la primera oleada de COVID-19, pero a medida que las hospitalizaciones por COVID disminuyeron durante el verano, la demanda empezó a alcanzar niveles totalmente restablecidos. En el punto álgido de la segunda oleada de coronavirus, los hospitales habían encontrado la forma de mantener gran parte de su actividad rutinaria al tiempo que hacían frente a un mayor número de ingresos relacionados con la pandemia. Esto significó que la demanda no disminuyó en la misma medida que la observada durante la primera oleada, sino que tuvo picos y caídas más frecuentes de lo habitual. A medida que nos adentramos en el ejercicio 2021-22, la demanda ha vuelto a los niveles anteriores a la pandemia y es probable que aumente por encima de esos niveles a medida que los hospitales intenten recuperar la actividad pospuesta. 

3. Demanda diferencial por segmentos: Algunos segmentos de la demanda siguieron siendo elevados. Por ejemplo, los hospitales pidieron mayores proporciones de componentes "universales", es decir, grupos sanguíneos que pueden transfundirse con seguridad a cualquier paciente. La demanda de hematíes O D negativo alcanzó un máximo del 18%, cuando sólo el 7% de la población posee este grupo sanguíneo. 

 

Anne Marie: ¿Qué retos adicionales experimentó durante la pandemia?

Dean: Nuestra cadena de suministro es inusual, ya que nuestras "materias primas" proceden de donantes, que donan su sangre y su tiempo de forma totalmente altruista. 

Los tres principales retos de suministro que experimentamos fueron:

1. Lugares de donación de sangre: actuamos muy rápidamente para introducir medidas de distanciamiento social a fin de que nuestros entornos de donación de sangre fueran COVID-seguros para colegas y donantes. Esto provocó una reducción del número de sillas de donación que podíamos planificar en muchos de nuestros centros. En consecuencia, consolidamos muchas de nuestras sesiones en salas comunitarias más grandes para conservar la mayor capacidad de extracción de sangre posible.

2. Absentismo laboral: Al igual que muchas plantillas, la pandemia provocó un aumento de los niveles de absentismo en los equipos de toda nuestra cadena de suministro. Esto se debió en gran medida a los periodos de protección de algunos compañeros, por recomendación del Gobierno. 

3. Donantes: la respuesta de nuestros fieles donantes ha sido increíble durante toda la pandemia. La donación de sangre se clasificó como "desplazamiento esencial" durante los periodos de restricciones nacionales y locales, y hemos podido mantener el suministro de sangre que salva vidas en los hospitales, gracias a nuestros donantes. Sin embargo, hemos tenido que depender en mayor medida de un grupo más reducido de donantes existentes, porque tienen más probabilidades de donar sangre con éxito; lo cual es importante cuando hemos tenido menos oportunidades de extraer la sangre que necesitamos. Esto ha provocado una reducción de las donaciones de nuevos donantes. En consecuencia, la base total de donantes activos ha disminuido un 7% en los últimos 12 meses (de 808.000 a 754.000 en marzo de 2021). Aunque esto no ha causado ningún problema de suministro durante la pandemia, tenemos previsto recuperar el tamaño de nuestra base de donantes en los próximos 12 meses para garantizar la resistencia del suministro. 

 

Anne Marie: ¿Qué efecto han tenido los cambios en la demanda y la recogida sobre las existencias y la oferta?

Dean: Aunque la mayoría de las cadenas de suministro intentan reducir al mínimo las existencias, somos conscientes de la necesidad de mantener algunas, porque una ruptura de existencias o el retraso en el cumplimiento de un pedido pueden significar la diferencia entre la vida y la muerte. 

Los hematíes tienen una vida útil de 35 días, por lo que nuestro objetivo es mantener entre 5,5 y 7 días de existencias (DOS), lo que garantiza la resiliencia del suministro, al tiempo que minimiza el tiempo de caducidad. Por otro lado, los componentes plaquetarios tienen una vida útil corta, de sólo 7 días. Por consiguiente, sólo mantenemos existencias de plaquetas para 1,5 días. 

Alinear un perfil de demanda variable con un perfil de suministro variable en todas nuestras referencias ha sido complicado. Aunque hemos sido capaces de prever con bastante precisión la demanda a corto plazo a lo largo de la pandemia, a veces ha sido difícil efectuar cambios en el suministro con rapidez. En gran medida, hemos conseguido mantener las existencias de hematíes dentro de nuestro rango objetivo, aunque durante breves periodos las existencias disminuyeron hasta alrededor de 5 DOS y aumentaron hasta 10 DOS mientras ajustábamos la actividad operativa a los picos y caídas de la demanda.

 

Anne Marie: Durante el último año, ¿ha experimentado alguna escasez de suministros?

Decano: A pesar de los desafíos, no hubo casos de escasez de suministros durante la pandemia. De hecho, de 2020 a 2021 hemos trabajado muy duro para mejorar nuestros excelentes niveles de servicio a los clientes hospitalarios y a los donantes en ambos extremos de nuestra cadena de suministro: 

• Nuestros resultados en cuanto a "puntualidad, completo" (OTIF) se sitúan en un nivel récord del 98,6%. Cuando no podemos satisfacer la demanda en su totalidad, siempre ofrecemos una alternativa clínicamente adecuada. 
• El porcentaje de hospitales que nos puntúan con 9 o 10 sobre 10 en Satisfacción Hospitalaria Global también aumentó hasta el 82% (desde el 77% en 2019-20).
• El porcentaje de donantes que nos otorgan una puntuación de 9 o 10 sobre 10 en Satisfacción General de los Donantes es también el más alto registrado, con un 83%.   

 

Anne Marie: ¿Qué lecciones se han aprendido en el proceso de Planificación Empresarial Integrada?

Dean: En primer lugar, al reaccionar ante la demanda hospitalaria, nos dimos cuenta muy pronto de que tendríamos que recabar información comercial con más frecuencia y basarnos menos en modelos estadísticos de la demanda histórica para elaborar un plan de demanda preciso. Por ello, aumentamos la frecuencia de nuestras reuniones de revisión de la demanda e implicamos a más clínicos que conocían a fondo las presiones a las que se enfrentaba el SNS en general. 

Normalmente publicamos una previsión de la demanda a 5 años vista y alcanzamos una precisión de +/-2% para los 12 meses siguientes. Pero nos dimos cuenta de que las cosas cambiaban con tanta frecuencia para nuestros clientes que sólo podíamos alcanzar un alto grado de precisión para las 6 semanas siguientes. Por tanto, nos centramos en conseguir una previsión precisa para una ventana móvil de 6 semanas en torno a la cual podíamos fijar planes de recogida y producción. Más allá de las 6 semanas, revisábamos con frecuencia nuestras mejores hipótesis sobre cómo cambiaría la demanda y proporcionábamos a los equipos de recogida y producción un intervalo anticipado dentro del cual podían esperar que se fijaran sus planes. Esto les permitía planificar su actividad operativa más allá del muy corto plazo.

Aunque siempre hemos utilizado la planificación de escenarios, durante la pandemia nos dimos cuenta de que hacíamos más ejercicios de escenarios que nunca. Al identificar nuestras mejores hipótesis, pudimos identificar el escenario más probable y una variedad de alternativas en cada momento. Esto dio a nuestro equipo ejecutivo y a los miembros del consejo de administración confianza en nuestros planes, ya que pudimos demostrar que habíamos considerado cómo podían cambiar las cosas y cómo se adaptarían nuestras operaciones en esas circunstancias.   

 

Anne Marie: ¿Puede hablarnos del programa de recogida de plasma para convalecientes?

Decano: Además del impacto de la pandemia en nuestra actividad rutinaria de suministro a hospitales, este año establecimos un programa de recogida de plasma de convalecientes como parte de la respuesta nacional al COVID-19. El objetivo era suministrar a dos ensayos clínicos suficiente plasma de convalecientes recogido de donantes de COVID-19 recuperados para establecer si los anticuerpos de su plasma constituían un tratamiento eficaz para los pacientes gravemente enfermos hospitalizados por el virus.

En menos de un año, habíamos abierto más de 40 centros de donación de plasma y suministrado suficiente plasma de convalecencia para abastecer a 16.000 pacientes aleatorizados en ambos ensayos clínicos. Este gigantesco esfuerzo ha proporcionado algunas respuestas claras a la comunidad científica internacional y estamos increíblemente orgullosos de haber participado en este trabajo pionero.

 

Anne Marie: ¡Es una noticia fantástica y un motivo de orgullo!

Dean: ¡Por supuesto! Mis colegas de NHS Blood and Transplant y el NHS en general se han adaptado increíblemente a lo largo de esta crisis sanitaria mundial. Soy muy afortunado de poder utilizar mis conocimientos de planificación de suministros en esta fantástica organización que salva y mejora tantas vidas.  

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