Visión de túnel de la innovación: por qué la mayoría de los proyectos no deberían lanzarse nunca

2025 Sep 2025

¿Se ha convertido su canal de innovación en un túnel en lugar de un embudo? Las ideas entran por un extremo y los productos emergen por el otro, independientemente de si las condiciones del mercado, las prioridades empresariales o el panorama competitivo han cambiado durante el desarrollo. Lo que empezó como gestión de la innovación se ha convertido en impulso de la innovación: los proyectos continúan porque han empezado, no porque deban terminar.

Esta visión de túnel explica por qué las tasas de éxito de la innovación siguen siendo decepcionantemente bajas a pesar de décadas de perfeccionamiento del proceso, metodologías de etapas y talleres de pensamiento de diseño. Los datos del mercado revelan que hasta dos de cada tres nuevos productos no consiguen ganar tracción. El problema no es la calidad de la ideación o la capacidad de desarrollo. El problema es tratar la innovación como algo separado de la estrategia empresarial en lugar de como parte integrante de ella.

La mayoría de las organizaciones gestionan los proyectos de innovación independientemente de los ciclos de planificación empresarial. Los equipos de innovación suelen desarrollar productos para mercados que los equipos de marketing abandonan al mismo tiempo. I+D crea soluciones para los problemas de los clientes que los equipos de ventas ya no priorizan. Los lanzamientos de productos siguen adelante mientras que las estrategias de marketing y de cartera cambian en direcciones opuestas.

La desconexión genera un costoso despilfarro. Las inversiones en innovación fluyen hacia proyectos que la estrategia empresarial ha superado y se pierden oportunidades de mercado. Mientras tanto, los recursos de innovación permanecen bloqueados en prioridades obsoletas, y las amenazas competitivas se multiplican mientras las capacidades de innovación se centran en retos irrelevantes.

Las organizaciones inteligentes han eliminado esta desconexión combinando su estrategia de innovación con la Planificación Empresarial Integrada (PEI). En lugar de conductos de innovación separados, crean embudos de innovación que se alinean con la estrategia de marketing y de cartera y se adaptan a la evolución del mercado.

 

 

La diferencia entre conductos y embudos determina si la innovación impulsa el crecimiento o se limita a rellenar huecos.

 

Llenar lagunas mata la innovación rompedora

La trampa más peligrosa de la innovación consiste en utilizar el desarrollo de nuevos productos para colmar lagunas empresariales a corto plazo en lugar de crear una ventaja competitiva a largo plazo. Cuando los objetivos trimestrales se ven sometidos a presión, los proyectos de innovación se vuelven a priorizar para obtener ingresos inmediatos en lugar de un posicionamiento estratégico.

Este enfoque de colmar lagunas corrompe el verdadero propósito de la innovación. En lugar de desarrollar productos que creen nuevas oportunidades de mercado, los equipos de innovación desarrollan productos que parchean las debilidades actuales del mercado. En lugar de crear capacidades para la competencia futura, la innovación invierte en soluciones para los problemas de hoy.

La innovación para colmar lagunas también distorsiona la asignación de recursos. Las innovaciones rompedoras requieren el tiempo adecuado de desarrollo y, una vez lanzadas, una inversión sostenida durante periodos prolongados. Las innovaciones para colmar lagunas exigen resultados inmediatos con una inversión mínima. Cuando los presupuestos de innovación se dividen entre el potencial de avance y la urgencia de colmar las lagunas, los proyectos de avance se mueren de hambre mientras que los de colmar las lagunas se multiplican.

La distorsión de los recursos crea una espiral descendente. La debilidad de los conductos de avance aumenta la presión para encontrar soluciones de relleno de lagunas. Las soluciones para colmar lagunas consumen recursos necesarios para el desarrollo de avances. La reducción de la capacidad de avance incrementa la presión para colmar lagunas en el futuro.

Las organizaciones atrapadas en este patrón se encuentran constantemente por detrás de la evolución del mercado. Reaccionan a las innovaciones de la competencia en lugar de crearlas. Responden a las demandas de los clientes en lugar de anticiparse a ellas. Siguen las tendencias del mercado en lugar de establecerlas.

Romper este patrón requiere una distinción disciplinada entre la innovación estratégica y la colmación táctica de lagunas. La innovación estratégica protege contra las presiones a corto plazo, mientras que la colmación táctica de lagunas recibe un apoyo con plazos concretos y criterios de éxito claros.

Y lo que es más importante, los proyectos para colmar lagunas requieren cláusulas de caducidad explícitas. Sin puntos finales definidos, las soluciones tácticas se convierten en drenajes permanentes de recursos estratégicos.

 

El pensamiento embudo evita el despilfarro de recursos

Los embudos de innovación difieren de los túneles de innovación en aspectos fundamentales. Los túneles mueven los proyectos de una etapa a otra. Los embudos filtran los proyectos en función de criterios evolutivos. Los conductos optimizan el rendimiento. Los embudos optimizan los resultados.

El pensamiento embudo reconoce que no todos los proyectos deben llegar al mercado. De hecho, la mayoría de los proyectos deberían eliminarse durante las distintas fases de desarrollo a medida que se aclaran las prioridades, evolucionan los mercados y cambia la dinámica competitiva. El objetivo no es maximizar los lanzamientos, sino maximizar el impacto de los lanzamientos exitosos.

Esto requiere sistemas de medición diferentes. El pensamiento túnel mide el progreso de los proyectos en función de los hitos de desarrollo. El pensamiento embudo mide los proyectos en función del potencial de contribución al negocio. Las métricas de túnel se centran en el tiempo de comercialización. Las métricas de embudo se centran en el tiempo de obtención de valor. En última instancia, se necesita un equilibrio entre ambos.

Los embudos de innovación eficaces integran cuatro dimensiones críticas: alineación estratégica, oportunidad de mercado, capacidad empresarial y disponibilidad de recursos. Los proyectos deben puntuar adecuadamente en las cuatro dimensiones para merecer una inversión continuada.

 

 

La alineación estratégica garantiza que los proyectos de innovación apoyen una dirección empresarial más amplia en lugar de perseguir agendas independientes. La oportunidad de mercado valida que los problemas de los clientes siguen siendo relevantes y los paisajes competitivos apoyan lanzamientos exitosos. La capacidad empresarial garantiza que la empresa está debidamente preparada para llevar el tipo de innovación al mercado de forma eficiente y eficaz. La disponibilidad de recursos confirma que las capacidades necesarias -técnicas, operativas, comerciales- existen o pueden reutilizarse o adquirirse de forma rentable.

Esta integración evita los fracasos habituales de la innovación: productos técnicamente brillantes que no llegan a tiempo al mercado, soluciones relevantes para el mercado que superan las capacidades organizativas y proyectos estratégicamente importantes que carecen del compromiso de recursos suficientes.

El pensamiento de embudo también pasa por una priorización dinámica. A medida que evolucionan las estrategias empresariales, los proyectos de innovación se reevalúan en función de criterios actualizados. A medida que cambian las condiciones del mercado, la clasificación de los proyectos cambia en consecuencia. A medida que surgen limitaciones de recursos, los proyectos menos prioritarios se aplazan en lugar de apoyarse deficientemente.

Este enfoque dinámico exige abandonar la falacia del coste hundido. La inversión previa no justifica la inversión continua si las condiciones estratégicas han cambiado. Los proyectos que tenían sentido al iniciarse pueden perder relevancia durante su desarrollo.

La disciplina parece dura pero ofrece resultados superiores. Las organizaciones que utilizan el pensamiento de embudo lanzan menos productos pero consiguen mayores tasas de éxito de los productos que lanzan. Esto también pone a prueba el apetito de la organización y la cultura empresarial más amplia en torno a su ambición de innovación.

 

La integración estratégica elimina las ilusiones

Las organizaciones de innovación más sofisticadas integran la estrategia de innovación con los ciclos mensuales de planificación empresarial. Las revisiones de la cartera de innovación pasan a formar parte de las revisiones de la cartera dentro de los procesos IBP y se establecen puntos clave de integración y comunicación con el proceso de etapas y puertas.

 

 

Cuando los equipos de innovación presentan mensualmente las actualizaciones de los proyectos a los equipos empresariales interfuncionales, la desalineación estratégica se hace evidente de inmediato. Los equipos de marketing identifican los cambios en las prioridades de los clientes. Los equipos de ventas revelan presiones competitivas cambiantes. Los equipos de la cadena de suministro señalan las limitaciones operativas. Los equipos de finanzas validan los supuestos del caso empresarial.

 

 

Este escrutinio interfuncional mejora la calidad de la innovación al tiempo que reduce el despilfarro en innovación. Los proyectos reciben una corrección temprana del rumbo en lugar de un fracaso tardío. La asignación de recursos refleja las prioridades empresariales actuales en lugar de los compromisos históricos de innovación.

La integración también mejora el calendario de la innovación. En lugar de lanzar productos cuando finaliza el desarrollo, las organizaciones lanzan productos cuando los mercados se alinean. En lugar de forzar la entrada en el mercado durante ventanas de lanzamiento no alineadas, los equipos de innovación se coordinan con las campañas de marketing, las iniciativas de ventas, la capacidad operativa y las capacidades de sus clientes.

Quizás lo más importante es que la integración estratégica impide que los equipos de innovación desarrollen productos en vacíos de mercado. La información sobre los clientes fluye continuamente desde los equipos de ventas y marketing. La inteligencia competitiva actualiza las prioridades de innovación en tiempo real. La información operativa influye en las decisiones de diseño antes de que se cierren las especificaciones.

Esta integración transforma la innovación del esperanzador desarrollo de productos a la creación de capacidades estratégicas. Los proyectos de innovación hacen avanzar la estrategia empresarial en lugar de perseguir logros técnicos independientes.

El resultado: inversiones en innovación que refuerzan la posición competitiva en lugar de limitarse a ampliar los catálogos de productos.

Las organizaciones que siguen gestionando la innovación separadamente de la planificación empresarial no sólo están perdiendo oportunidades de integración, sino que están desarrollando productos para mercados que sus estrategias empresariales están abandonando.

La innovación estratégica requiere integración estratégica. En los mercados volátiles, los conductos de innovación que ignoran la estrategia empresarial se convierten en túneles caros que no llevan a ninguna parte rentable.

 

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