Cómo deben construirse sus finanzas en IBP - la propiedad lo es todo

05 ago 2025

Este blog cubre:

• Por qué las cuentas de resultados deben ser documentos de propiedad, no sólo informes de rendimiento
• Cómo asignar correctamente la responsabilidad financiera en todo el proceso del PNI
• Por qué la fragmentación de la propiedad financiera crea peligrosos puntos ciegos en la planificación
• Detalles de nuestro Taller en línea de Planificación Empresarial Integrada para Finanzas que tendrá lugar el 24 de septiembre de 2025
   

 

La cuenta de resultados sirve tradicionalmente como un informe retrospectivo del rendimiento empresarial. En las organizaciones líderes funciona como algo mucho más poderoso: una declaración de propiedad que impulsa la responsabilidad de cara al futuro en toda la empresa.

Esta sutil pero crítica distinción se encuentra en el corazón del éxito de la integración financiera dentro de la Planificación Empresarial Integrada (PEI). Cuando se diseñan correctamente, las estructuras financieras dentro de la PNI crean una propiedad clara de los resultados futuros, no sólo un análisis de los resultados pasados.

Pelar la cebolla de P&L

La integración financiera eficaz comienza con lo que llamamos "pelar la cuenta de resultados", es decir, descomponer la cuenta de resultados en componentes distintos y asignar la propiedad clara de cada elemento al área funcional adecuada dentro del proceso del PNI.

Esto va mucho más allá de las asignaciones simplistas de ingresos a las ventas y de costes a las operaciones. Requiere un mapeo exhaustivo que no deje ningún elemento sin asignar, desde partidas obvias como los materiales directos hasta áreas más ambiguas como las provisiones para la gestión de riesgos y los impactos de los gastos de capital.

Una empresa de bienes de consumo con la que trabajamos descubrió que una fracción considerable de su base de costes no tenía un propietario claro dentro de su proceso de planificación. Estos huérfanos organizativos crearon inexactitudes persistentes en las previsiones hasta que se asignaron adecuadamente dentro del marco del PNI.

La frase "financiarizar en origen" aparece con frecuencia en las implantaciones de IBP, pero a menudo se malinterpreta. No significa que los representantes financieros deban asistir a todas las reuniones de planificación con calculadoras a punto.

Una verdadera financiarización significa que los propietarios de los procesos asumen la responsabilidad de las implicaciones financieras de sus decisiones de planificación. Los líderes de cartera son responsables de la rentabilidad de la futura oferta. Los equipos de ventas son dueños no sólo de las previsiones de volumen sino también de los supuestos de fijación de precios. Y los líderes de la cadena de suministro son dueños no sólo de los calendarios de producción, sino también de las mejoras de eficiencia y sus correspondientes impactos en los costes.

Esta propiedad distribuida crea una relación fundamentalmente diferente entre las operaciones y las finanzas. En lugar de que las finanzas traduzcan los planes operativos a términos financieros a posteriori, las implicaciones financieras se incorporan a la planificación desde el principio.

La mentalidad de propiedad colectiva

Muchas organizaciones luchan con la precisión de las previsiones financieras porque los elementos críticos caen entre silos funcionales. Los planes de gastos de capital, por ejemplo, suelen existir en un espacio nebuloso entre las operaciones, las finanzas y la planificación estratégica.

Las implantaciones exitosas del IBP abordan explícitamente estas lagunas mediante la creación de asignaciones de propiedad claras. Cada elemento financiero se asigna a un propietario de proceso específico, y la Revisión integrada de la conciliación garantiza que estos elementos se combinan de forma coherente para formar una imagen financiera completa.

Cuando este modelo de propiedad se aplica correctamente, desaparece la necesidad de que las finanzas mantengan procesos de planificación paralelos. Las finanzas pueden centrarse en añadir valor mediante el análisis y el conocimiento en lugar de crear previsiones redundantes.

Quizás lo más importante es que este enfoque crea un cambio fundamental en la mentalidad: la cuenta de resultados se convierte en un documento de propiedad colectiva en lugar de un informe de rendimiento propiedad de las finanzas.

Cuando los equipos de dirección ven los resultados financieros como el resultado natural de las decisiones operativas y no como una construcción financiera separada, tanto la calidad de las previsiones como la eficacia de la ejecución mejoran drásticamente. En última instancia, la rendición de cuentas se hace más clara, disminuye el sesgo y la organización desarrolla una comprensión compartida de lo que impulsa el rendimiento financiero.

Acompáñenos el 24 de septiembre de 2025 en nuestro taller en línea sobre planificación empresarial integrada para las finanzas y aprenda a integrar la propiedad financiera en su proceso de planificación empresarial integrada. Siga el enlace para obtener más información y reservar su plaza.

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