Cómo transformar sus planes de PNI en realidad utilizando la Planificación Táctica Integrada
05 de mayo de 2021
No es de extrañar que muchas empresas se hayan planteado actualizar sus procesos de equilibrio de la demanda y la oferta a corto plazo durante el último año. Todos hemos visto el caos provocado por los acontecimientos del año pasado y podemos reconocer fácilmente que muchas empresas no estaban preparadas para afrontar el nivel de cambio que se ha convertido en nuestra realidad.
Sin embargo, lo que resulta sorprendente es que las empresas piensen que deberían recurrir a la planificación de ventas y operaciones (S&OP) como respuesta a este problema.
Aunque el S&OP tradicional es un proceso de equilibrio entre la oferta y la demanda, siempre se ha concebido para ser ejecutado con una cadencia mensual, y a un nivel de agregación superior al apropiado para ser utilizado en el día a día. Y seamos sinceros: analizar las cosas mensualmente no funciona cuando se trata de gestionar el cambio en el aquí y ahora. Así que nunca se pretendió gestionar la ejecución de los planes que se creaban.
Entonces, ¿qué se necesita?
Pues bien, todas las empresas necesitan un proceso de planificación que se ejecute con una cadencia mensual y contemple un nivel de detalle agregado para los próximos 2-3 años. Eso es la Planificación Empresarial Integrada (PEI) en nuestro mundo.
Pero también necesita buenos procesos de ejecución para tomar ese plan de PNI y traducirlo en los detalles necesarios para hacerlo realidad, y luego reaccionar a los cambios que inevitablemente se producen a través de ese período de ejecución. Eso es la Planificación Táctica Integrada. ¿En qué consiste?
- En primer lugar, hay que identificar el horizonte temporal adecuado en el que hay que tomar el control, en el que se pasa de la planificación a la ejecución. Tiene que ser el tiempo de espera acumulado o el tiempo que sus cadenas de suministro tardan en responder. Si nos centramos en un periodo de tiempo demasiado corto, nos exponemos a una lucha constante contra los incendios, a un mal servicio al cliente, a unos costes elevados y a un montón de estrés para todos los implicados.
- A continuación, es necesario contar con personas clave a las que se les asigne la responsabilidad de la ejecución de los planes y con derechos de decisión para autorizar y responder a los cambios. Algunas de estas funciones suelen existir, como el planificador de la oferta, el gestor de la demanda y el gestor de los servicios al cliente, pero a menudo no se comunican entre sí ni hablan el mismo idioma.
- Estas personas necesitan buenos procesos de ejecución sólidos para gestionar el producto y la cartera, la demanda y la oferta de forma integrada. La programación maestra hace tiempo que perdió su atractivo para las empresas, que prefieren automatizar la planificación en una herramienta o ignorarla y limitarse a planificar los próximos días o la próxima semana. El rigor y el detalle son el nombre del juego.
- Una vez que se cuenta con el personal y los procesos, se necesita la cadencia de las revisiones semanales regulares para garantizar que se examinan las cosas correctas, se reconocen y se consideran los cambios, y luego se reajustan.
- Y para ello necesitan un buen conjunto de métricas que les indiquen si están ganando e impulsen la mejora continua.
La planificación táctica integrada no es una ciencia espacial. Pero es algo que muchas empresas no hacen bien. A menudo no se dan cuenta de que muchos de sus problemas son autoinfligidos por no gestionar sus planes o los cambios en ellos con la suficiente rapidez o con el nivel de detalle adecuado: dedican su tiempo a arreglar y responder a los problemas en lugar de poner en marcha los procesos que les protegerían de que los problemas se produjeran en primer lugar. Deberían arremangarse y ponerse manos a la obra, porque estos problemas a menudo pueden solucionarse en cuestión de semanas y el impacto que pueden tener en el conjunto de la empresa, así como en la calidad de sus vidas, es transformador.
