Cómo sacar el máximo partido de su proceso de planificación empresarial integrada durante y después de la reorganización empresarial

2025 Oct 2025

Este blog cubre:

• Por qué la implantación de un proceso de planificación empresarial integrada tras una reorganización empresarial crea un costoso colapso de coordinación
• Cómo preservar la colaboración interfuncional que surge de forma natural durante la reestructuración
• Las ventajas competitivas que obtienen las empresas que integran la Planificación Empresarial Integrada durante la reorganización y no después

 

Seamos sinceros: la mayoría de las reorganizaciones empresariales fracasan estrepitosamente, más pronto que tarde. Normalmente, la dirección anuncia cambios estructurales radicales, invierte mucho en nuevas tecnologías y luego descubre que han vuelto los viejos problemas: los departamentos siguen funcionando de forma aislada mientras que los sistemas de IA luchan con datos fragmentados.

Un enfoque demasiado común trata el proceso de Planificación Empresarial Integrada (PIE) como algo que debe aplicarse una vez finalizada la reorganización. Esta secuenciación al revés explica por qué tantas iniciativas de mejora producen una costosa decepción en lugar de una ventaja competitiva.

Las empresas logran la coordinación durante la reorganización y luego destruyen sistemáticamente esas capacidades antes de intentar implantar la PNI, o algo similar. Por ejemplo, disuelven los equipos interfuncionales, vuelven a los sistemas de información en silos y fragmentan la autoridad para la toma de decisiones, precisamente cuando más necesitan la integración.

Las empresas con visión de futuro -muchos de nuestros clientes- hacen lo contrario. Reconocen la coordinación de la reorganización como su futuro modelo operativo e implantan un proceso de IBP para potenciarla y preservarla de forma permanente. Mientras sus competidores luchan contra el colapso de la coordinación, estas organizaciones mantienen un acceso unificado a los datos y una transparencia interfuncional que hace que tanto la IA como el cambio estructural sean eficaces.

Las estadísticas de reorganización empresarial demuestran la urgencia: sólo en el segundo trimestre de 2025 se produjeron 501 fusiones y adquisiciones en empresas británicas, yel valor de las operaciones aumentó un 160% en 2024. Mientras tanto, una reciente investigación del MIT revela que el 95% de los pilotos de IA fracasan debido a los problemas de integración.

La magnitud del cambio crea tanto oportunidades como riesgos. Las empresas que implantan la PNI durante la reorganización adquieren una capacidad de coordinación sostenida. Las que intentan superponer la PNI después descubren que la colaboración interfuncional esencial para el éxito ya ha desaparecido.

A través de conversaciones con ejecutivos de todos los sectores, he observado este patrón repetidamente. El momento de la implantación de un proceso IBP determina si la reorganización aporta una ventaja competitiva o un costoso teatro de procesos.

Mientras la gente se reorganiza, también está redefiniendo su estrategia. Cuando esto no se lleva a cabo de forma integrada, los silos desarrollan y despliegan la estrategia de formas que a menudo perjudican la intención y los beneficios iniciales.

 

Captar la coordinación mientras existe

Durante las grandes reestructuraciones, las organizaciones desarrollan de forma natural una notable capacidad de coordinación. Se forman espontáneamente equipos interfuncionales. La información fluye libremente entre los departamentos y las decisiones se toman rápidamente con una clara rendición de cuentas. Todos trabajan en pos de objetivos compartidos con una urgencia inusitada.

Las empresas inteligentes reconocen esta coordinación como su futuro modelo operativo y aplican el PNI para preservarla de forma permanente. Entienden que la reorganización revela cómo funciona realmente la colaboración eficaz y, a continuación, utilizan el proceso de PNI para integrar esas prácticas en las operaciones en curso.

Una empresa tecnológica que conozco bien coordinó estupendamente su gran adquisición. Los equipos interfuncionales se reunían a diario, compartían datos de rendimiento en tiempo real y tomaban decisiones sobre precios en cuestión de horas en lugar de semanas. En lugar de desmantelar estos mecanismos cuando se "completó" la reestructuración, los convirtieron en una capacidad permanente de Planificación Empresarial Integrada.

Tres años más tarde, coordinan los lanzamientos de productos con mucha más rapidez que sus competidores, al tiempo que mantienen la transparencia interfuncional que permitió el éxito de la adquisición. Sus ciclos de planificación trimestrales requieren días en lugar de semanas porque la coordinación sigue integrada en su ritmo operativo.

Entre los clientes de Oliver Wight que utilizan un proceso IBP, el éxito varía drásticamente en función del momento de la implantación. Los que integran el PNI durante la reorganización informan de ganancias sustanciales de rendimiento y de una ventaja competitiva sostenida. Aquellos que tratan el IBP como algo separado de la reestructuración ven un impacto limitado a pesar de los sofisticados procesos de planificación.

 

La planificación empresarial integrada como facilitadora de la reorganización

Las empresas que consiguen resultados duraderos implantan la Planificación Empresarial Integrada como su arquitectura de coordinación, más que como una metodología de planificación. El proceso IBP proporciona lo que llamamos Method to Meaning™: la traducción sistemática de la coordinación temporal de proyectos en capacidad operativa permanente.

Este enfoque se basa en nuestra experiencia ayudando a las organizaciones a integrar las finanzas en los procesos del PNI.

En lugar de tratar la planificación como algo separado de la ejecución operativa, las empresas de éxito crean enfoques unificados que alinean las ambiciones estratégicas con las realidades operativas al tiempo que mantienen unos objetivos de estiramiento adecuados.

La clave reside en crear conectores entre las distintas funciones empresariales. Por ejemplo, los profesionales de las finanzas comprenden las limitaciones y oportunidades operativas, lo que les permite hacer aportaciones significativas a los debates destinados a colmar las lagunas. En otros lugares, los equipos de marketing coordinan los plazos de las campañas con la capacidad de la cadena de suministro, y los canales de innovación conectan con la estrategia empresarial en lugar de funcionar de forma independiente.

Y lo que es más importante, esta integración se incrusta en el ADN de la organización en lugar de quedarse en una metodología de proyecto. Tal y como demuestra nuestro marco Method to Meaning™, el impacto duradero no procede únicamente de la implantación de procesos, sino de hacer que esos procesos sean "significativos, integrados, adoptados y sostenidos".

 

Ventaja competitiva mediante la ejecución coordinada

Las presiones actuales de reorganización crean una oportunidad sin precedentes para las empresas que aplican un proceso de planificación empresarial integrada durante la reestructuración. Mientras que los competidores luchan contra el colapso de la coordinación tras la reorganización, estas organizaciones mantienen la velocidad de decisión y la transparencia interfuncional que exigen los mercados modernos.

Las ventajas se agravan con el tiempo. Las empresas con un proceso de IBP integrado informan de una aplicación más rápida de las decisiones estratégicas, una mejora en la ejecución de proyectos interfuncionales y mayores tasas de éxito en la adopción de tecnología, incluida la implantación de la IA. Cuando la IA se despliega correctamente y se integra con la IBP, facilita la toma de decisiones informadas y reduce el ruido operativo. Y lo que es más significativo, redirigen los recursos de la conciliación de planes en competencia hacia la identificación de nuevas oportunidades de mercado.

La implementación del aprendizaje automático refuerza esta ventaja. Mientras que la mayoría de los proyectos piloto de IA fracasan debido a las lagunas en la integración, las empresas con bases de IBP disfrutan de unas tasas de éxito en la implementación drásticamente superiores. La capacidad de coordinación que hace que la reorganización tenga éxito también hace que la adopción de la tecnología sea eficaz.

Nuestra experiencia demuestra que las organizaciones que aplican el proceso del PNI durante la reorganización superan sistemáticamente a las que tratan la integración como una iniciativa independiente. Logran una gestión del cambio significativa que va más allá del ajuste estructural para ofrecer una ventaja competitiva sostenida a través de un trabajo no silenciado.

La elección a la que se enfrentan los equipos de dirección se hace más clara con cada oleada de reorganización. Implantar el proceso de Planificación Empresarial Integrada mientras las capacidades de coordinación están en su punto álgido, o intentar recrear lo que la reestructuración organizativa ya ha desmantelado.

Las empresas que opten por lo primero se unirán a un grupo cada vez mayor que obtiene una ventaja competitiva duradera gracias a una ejecución coordinada. Las que opten por la segunda aprenderán por qué el momento determina si la reorganización proporciona un rendimiento rompedor o simplemente un costoso teatro de reorganización.

 

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