De la fragmentación al primer puesto
2025 Aug 2025
El encargo: Convertirse en el número uno de un mercado maduro
Tras una serie de adquisiciones, un grupo de confitería líder se propuso convertirse en el número uno de su mercado. Sin embargo, el crecimiento se vio obstaculizado por unas operaciones aisladas, unos niveles de servicio deficientes y una visibilidad limitada de la planificación. La evaluación de Oliver Wight reveló profundas lagunas estructurales y de comportamiento, desde previsiones sesgadas hasta una planificación comercial y operativa desconectada. Al alinear el liderazgo en torno a las prioridades clave e implantar la ejecución de ventas y operaciones y la planificación comercial integrada, ayudamos a desbloquear ganancias inmediatas de rendimiento y una transformación duradera. En dos años, la empresa había mejorado enormemente una serie de métricas clave y se había situado a la cabeza de sus canales minoristas. He aquí cómo sucedió.
El reto: Equipos fragmentados ante planes fallidos
A pesar de sus aspiraciones, el equipo dirigente se topó rápidamente con frustraciones familiares, enfrentándose a importantes retos internos y externos:
- Un mercado saturado con oportunidades de crecimiento limitadas
- Operaciones fragmentadas tras las fusiones
- Ineficiencias en la gestión de la cadena de suministro y el control de inventarios
- Niveles de servicio deficientes, incluidos bajos índices de cumplimentación de pedidos y penalizaciones a los minoristas
- Falta de visibilidad en todos los horizontes de planificación e insuficiente integración entre marketing, ventas y operaciones
- Bajo rendimiento en la obtención de márgenes y exceso de inversión en capital circulante
Los líderes financieros se preocupaban por los objetivos incumplidos y el elevado capital circulante. Los líderes de la cadena de suministro se sentían atascados, haciendo malabarismos con el exceso de existencias y los bajos niveles de servicio. Los líderes de ventas y marketing carecían de confianza en los planes y de visibilidad. Todo el mundo estaba apagando fuegos. La confianza se resquebrajaba.
Estaba claro: tenían escala, pero no sinergia. Para crecer, necesitaban integración, no sólo de sistemas, sino de personas, planes y propósitos.
Nuestro enfoque: Evaluación estratégica y alineación ejecutiva
Tras haber trabajado previamente con consultores de Oliver Wight en todas sus adquisiciones, el cliente recurrió a nosotros para dirigir la siguiente fase del cambio. Nuestro compromiso comenzó con una evaluación exhaustiva utilizando el marco del modelo empresarial de Oliver Wight.
Realizamos diagnósticos cualitativos y cuantitativos en todas las funciones, incluidas la planificación de la demanda, la gestión de la cartera, la fabricación, la cadena de suministro, el marketing y las finanzas. Esta evaluación también incluyó visitas in situ y entrevistas en todos los mercados y unidades de negocio para identificar lagunas de capacidad, ineficiencias estructurales y deficiencias de rendimiento.
Uno de los primeros pasos fue alinear al equipo ejecutivo en lo que denominamos sus "must-wins". Estas prioridades estratégicas críticas se convirtieron en la base de nuestra hoja de ruta para la mejora. También introdujimos el concepto de "punto de compromiso", ayudando a los altos dirigentes a reconocer que la consecución de sus objetivos exigiría un cambio de comportamiento y estructural.
No se trataba sólo de claridad estratégica, sino también de claridad emocional. Para muchos líderes, era la primera vez que se sentían seguros de que sus compañeros tiraban en la misma dirección.
Principales conclusiones: Silos operativos, margen perdido y oportunidades desaprovechadas
El diagnóstico puso al descubierto una serie de problemas acuciantes que mermaban el rendimiento. El marketing, en particular, no contribuía al plan de demanda a largo plazo, lo que creaba desconexiones entre la planificación promocional y la capacidad de producción. La empresa carecía de una visión unificada y prospectiva de sus planes operativos y comerciales, algo esencial para lograr una ventaja competitiva.
Temas incluidos:
- Los índices de cumplimentación de pedidos alcanzaron una media de sólo el 93%, lo que provocó penalizaciones por parte de los minoristas debido a la escasa disponibilidad y frescura en las estanterías.
- Niveles significativos de amortizaciones debido a la corta vida útil, con redistribución del producto con descuento debido a los riesgos de caducidad
- Los horizontes de planificación eran demasiado cortos para permitir decisiones eficaces sobre inversión y capacidad
- Las desconexiones entre los equipos funcionales provocaron que se planificara una actividad promocional sobre productos que no se pudo cumplir
- La cadena de suministro tenía un exceso de existencias, pero seguía experimentando un déficit de capacidad durante los picos de demanda
- El sesgo y las imprecisiones de las previsiones se ocultaban dentro de un proceso presupuestario tradicional, lo que contribuía a una toma de decisiones deficiente
Y muchas de estas cuestiones eran tanto personales y emocionales como operativas. Los líderes de marketing se sentían desautorizados. Los responsables de la cadena de suministro se sentían culpables de problemas que escapaban a su control. Los financieros se sentían presionados para explicar desviaciones que no podían predecir.
Estos problemas estaban conectados. Y eso significaba que las soluciones también debían estarlo.
El viaje: De la evaluación al cambio
Una vez aclarados los retos, la siguiente fase se centró en la aplicación. El viaje del cambio se estructuró en una serie de sprints, diseñados para crear impulso a la vez que permitían un cambio sostenible.
Hemos clasificado el trabajo en tres corrientes:
- Ganancias rápidas
- Mejoras tácticas alcanzables en 90 días, como ajustes en los procesos de servicio y perfeccionamientos básicos de la planificación de la demanda
- Sprints de rediseño de procesos
- Proyectos de mejora de varios meses centrados en el cambio estructural
- Transformación a largo plazo
- Un programa para establecer la Planificación Empresarial Integrada (PEI) como el nuevo ritmo empresarial
Al secuenciar el trabajo, dimos a los líderes una sensación de impulso. Las primeras victorias no sólo supusieron mejoras en el rendimiento, sino que también sirvieron para levantar la moral. Los equipos empezaron a creer que el cambio era posible. Y, lo que es más importante, vieron que ocurría con ellos, no a ellos.
Para impulsar el cambio estructural y de comportamiento, introdujimos una serie de soluciones de planificación integradas, cada una de las cuales resolvía un problema humano real identificado en la evaluación:
- Planificación táctica integrada (PTI)
- Desarrollamos una capa de planificación táctica centrada en la ejecución a corto plazo. Esto ayudó al negocio a gestionar mejor las subidas promocionales, alinear las ventas y la cartera con las operaciones y aumentar la agilidad.
- Planificación de la demanda
- Desarrollamos y mejoramos el proceso de planificación de la demanda para garantizar la plena integración de todos los planes de ventas, marketing y cartera en un horizonte de 36 meses.
- Planificación empresarial integrada (PEI)
- Una vez mejorada la visibilidad y la calidad del plan, introdujimos el IBP para ofrecer una visión integral desde la estrategia hasta la ejecución. Esto sustituyó el proceso presupuestario tradicional por un proceso de planificación dinámico y de horizonte móvil.
- Integración de la planificación de la cartera
- Los equipos de marketing se comprometieron a contribuir a los horizontes de planificación a más largo plazo, lo que permitió elaborar planes de demanda mejor informados que reflejaban las próximas campañas y el desarrollo de nuevos productos.
- Capacidad de planificación interfuncional
- Establecimos procesos estándar, estructuras de gobernanza y responsabilidad en todas las funciones para acabar con los silos y apoyar un cambio sostenido.
Los líderes se sintieron menos aislados. La planificación se convirtió en una responsabilidad compartida, no en un campo de batalla.
Talleres y coaching: crear capacidad de dentro hacia fuera
Para garantizar la transferencia de conocimientos y la creación de capacidades internas, impartimos un programa de talleres y sesiones de coaching:
- Ganancias rápidas
- Taller de alineación del liderazgo
- Impulsar el compromiso de los ejecutivos y la comprensión compartida del cambio de comportamiento necesario
- Cinco sesiones educativas
- Integrar los conceptos y metodologías fundamentales en los equipos clave
- Siete sprints de diseño
- Cada sprint se centró en la cocreación de nuevas formas de trabajar, abarcando la planificación de la demanda, la integración de la cartera, la planificación de la cadena de suministro y el IBP
- Asesoramiento continuo
- Proporcionado a los líderes de alto nivel y a los equipos funcionales para reforzar la adopción y garantizar mejoras sostenidas en el rendimiento
- Taller de alineación del liderazgo
Estas sesiones rehumanizaron el cambio. Los equipos no se sintieron formados, sino incluidos, equipados y animados. Este cambio de mentalidad fue tan importante como el cambio de proceso. Aunque muchas fases del proceso se llevaron a cabo durante la pandemia de COVID-19, el cliente consiguió la plena implantación de los nuevos procesos de planificación.
Resultados y beneficios: Convertirse en el número uno
Poco después del inicio del programa, la empresa había alcanzado su ambición de convertirse en el confitero número uno en sus canales de destino.
Entre los resultados clave se incluyen:
- Liderazgo en el mercado - Ha alcanzado la primera posición en múltiples canales minoristas en toda Europa
- Eficiencia operativa - Mejorada en un 10%, creando capacidad libre y permitiendo respuestas más ágiles a la demanda
- Rendimiento puntual y completo - Alcanzado hasta el 100% por línea de producto, con una media del 98%+.
- Reducción del inventario - El inventario se redujo en un 20%, liberando capital circulante y mejorando el flujo de caja
- Existencias obsoletas - SLOB (existencias de lento movimiento y obsoletas) reducidas en más de un 90
- Mejora del margen - El margen bruto aumentó más de un 1%, superando las referencias del sector
- Sesgo de las previsiones - Se ha reducido a ±2%, lo que permite una planificación financiera más precisa
- Moral de los empleados - Disminuyó la rotación de personal, mejoró la moral y aumentó la colaboración interfuncional.
- Retorno de la inversión en marketing - Aumentó significativamente gracias a la mejora de la planificación y la alineación
- Eficiencia financiera - Se reduce la carga de trabajo del análisis de desviaciones gracias a unos resultados más predecibles y a una mayor precisión de la planificación.
No se trataba sólo de ser mejores. Se trataba de estar juntos. Un negocio antes marcado por la fragmentación estaba ahora unido por objetivos compartidos, planes más claros y una confianza más profunda.
Este caso práctico ejemplifica cómo el verdadero cambio es tanto personal como técnico. Oliver Wight ayudó a esta empresa a evolucionar de un grupo fragmentado de marcas heredadas a un líder de mercado seguro de sí mismo, ágil e integrado, conectando la estrategia con los sistemas y los sistemas con las personas.
Al integrar la Planificación Táctica Integrada y la Planificación Empresarial Integrada -apoyadas en nuestro Modelo Empresarial- permitimos a nuestro cliente alinear a las personas, los procesos y los horizontes de planificación en torno a una visión compartida. El resultado fue no sólo la excelencia operativa, sino el liderazgo estratégico en un mercado competitivo y maduro.
Su viaje refleja lo que tantos líderes empresariales se esfuerzan por conseguir: no sólo un mejor rendimiento, sino una mayor claridad, una alineación más sólida y un sentido renovado del propósito.
Cuando cada parte de la organización -desde la planificación hasta las personas y las prioridades- se mueve al unísono, el liderazgo no sólo es posible, sino inevitable.
Éste es sólo un ejemplo del impacto duradero que tiene nuestro enfoque.
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