Viaje de la Planificación Empresarial Integrada (PEI) de la empresa FC - Parte 3
02 de mayo de 2019
Por Liam Harrington y Anne Marie Kilkenny, asociados de Oliver Wight
Si has leído el último blog, sabrás que hemos sufrido un pequeño retraso mientras se ultimaban los equipos de diseño de la Planificación Empresarial Integrada. Hubo algunos cambios e intercambios de última hora, pero ya estamos en marcha. El programa ha sido bien comunicado a la organización, explicando de forma sencilla y clara el por qué, el qué y el cómo, en particular el vínculo con la estrategia (el Playbook en lenguaje FC).
Se han seleccionado 32 personas para formar parte de los cuatro equipos principales de diseño, uno para Producto y Cartera; Demanda; Cadena de Suministro y Conciliación Integrada. También se ha acordado crear un grupo de trabajo centrado en la gestión del cambio. Se centrarán en garantizar una comunicación eficaz a lo largo del programa y en ayudar a los equipos de diseño a reflexionar sobre cómo aplicar el cambio y las nuevas formas de trabajo. Llegado el momento, también apoyarán a los equipos en la elaboración del enfoque y el contenido de la educación en cascada.
El director del programa es Dirk Corbijn. Dirk también será el líder del proceso del IBP. Sara van den Berg, la directora general, es la campeona y ya ha demostrado la seriedad con la que se toma este papel, sobre todo al resolver los debates sobre la dotación de recursos de los equipos de diseño. A veces la autocracia resulta útil.
Todos los miembros del equipo de diseño han pasado por la formación del PNI. Me llamó la atención lo diferentes que son las sesiones de formación cuando la gente viene a echar un "vistazo" -una evaluación inicial sobre si este proceso puede ser de ayuda- en comparación con las sesiones del equipo de diseño, en las que la gente viene a aprender y a aplicar casi inmediatamente lo aprendido en su organización. Hubo muchas preguntas. Muchas de las preguntas eran para nosotros. Hubo muy buenos retos y grandes debates de gente que realmente quiere hacer un buen trabajo. Cabe destacar que algunos de los retos no eran realmente para nosotros o incluso sobre el IBP. Esto no es raro. Muy a menudo, el problema planteado no es el verdadero y se relaciona con una frustración subyacente, la falta de confianza y, por supuesto, el miedo a lo desconocido. Muchas personas ven con buenos ojos el cambio, pero la mayoría lo teme por si de alguna manera amenaza la seguridad de su posición en la organización. Como siempre, cada persona del equipo de FC se encuentra en un punto diferente del bucle del cambio. Dirk encontró esto como un reto, necesitaba entender que está bien para él no saber todas las respuestas en este momento.
Etienne, el vicepresidente de RRHH de Consumo, se mostró bastante sorprendido por algunos de los mitos y viejos paradigmas que seguían siendo visibles a pesar del importante esfuerzo de comunicación realizado durante el último año en relación con la introducción del Libro de Jugadas de FC. Supongo que es cierto que hay que decirle a la gente algo 7 veces y de 7 maneras diferentes", dijo.
Muchas de las preguntas se refieren a cómo gestionar la transición de las prácticas actuales a un entorno de clase A. Hubo acuerdo en que lo correcto es centrarse en el largo plazo y dejar de obsesionarse con el presupuesto. El PNI significa que por fin haremos realidad la estrategia", pero ¿cómo gestionar el periodo intermedio cuando no tenemos implantados los nuevos métodos de trabajo? Este es un reto para los dirigentes de la FC. Tienen que tomar algunas decisiones clave sobre lo que se detendrá, así como ser abiertos sobre los casos en que algunos procesos paralelos pueden ser necesarios temporalmente. Algunos de los responsables de las finanzas son aprensivos al respecto, pero están muy motivados por el objetivo de eliminar el proceso presupuestario. Se ofrecieron a hacer algunos "deberes" antes de los talleres de diseño.
Stefanie (vicepresidenta de marketing, HORECA), Helen (vicepresidenta de la cadena de suministro, HORECA tag) y Nadia (vicepresidenta de marketing industrial) han experimentado el funcionamiento del IBP a un buen nivel en empresas anteriores. A veces se sentían un poco frustrados por el ritmo, ya que sólo querían seguir adelante. Al mismo tiempo, sus colegas sentían que intentaban meterles prisa, ¡tenían que entenderlo! Esto forma parte del reto del cambio: conseguir que todo el mundo se suba al carro, mantener el impulso suficiente pero sin dejar a nadie atrás.
Es interesante cuando unos pocos lo han visto antes y saben lo que quieren ver, pero no se dan cuenta de que cada uno necesita hacer su propio viaje personal a través del cambio.
Uno de los aspectos más positivos de estas sesiones educativas fue ser testigo de algunos momentos de gran iluminación. Se generaron grandes ideas a través de algunos de los debates más importantes; estamos deseando profundizar en ellos en los talleres de diseño.
Así que, hasta ahora, todo va bien y se mantiene en nuestro "rango normal" de experiencias. Sin embargo, las cosas se calentarán cuando entremos en el diseño propiamente dicho y la gente tenga que dedicar su tiempo y aparecer para hacer que el cambio se produzca y dar su tiempo y no retroceder.
Se avecinan tiempos emocionantes.
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